Logo DISW


29. Mai 2016

Wie Mitarbeitende voneinander lernen – Kapitel 1

Mitarbeitende in Betrieben lernen voneinander indem sie ihr Wissen austauschen. Menschen mit unterschiedlichen Lebens- und Arbeitserfahrungen, also vor allem ältere KollegInnen, können dazu viel beisteuern. Davon profitiert nicht nur der Betrieb, sondern auch die einzelne MitarbeiterIn. Der Betrieb kann dies durch betriebsinterne Weiterbildungen organisieren und so den gegenseitigen Gewinn sichern. Mit welchen Mitteln dies gelingen kann, stellt diese Ausarbeitung in drei Kapiteln vor. Dabei wird sich auf soziale personenbezogene Dienstleistungsorganisationen konzentriert, viele Weiterbildungsformen und Erkenntnisse sind jedoch auf andere Betriebe übertragbar. Im ersten Kapitel werden die begrifflichen Grundlagen, von der Dienstleistungsorganisation bis zum Wissensmanagement, geklärt.

Weiterlesen

In den nächsten Wochen werden die beiden fortführenden Kapitel veröffentlicht. Als Literaturhinweis nutzen Sie bitte für diesen Artikel: Kiani, Iman / Kiani, Henning (2016): Wie Mitarbeitende in sozialen personenbezogenen Dienstleistungsorganisationen voneinander lernen, Kapitel 1.


Professionalisierung in der sozialen Arbeit ist auch abhängig von vorhandenem Wissen und ständiger Erweiterung des eigenen Wissens. Arbeitet die professionelle Person in einem Betrieb, wird sie ihr Wissen nicht ausschließlich, aber vermutlich vornehmlich im Rahmen der Arbeit aktualisieren oder erweitern. Dabei kann sie vom vorhandenen Wissen in dem Betrieb profitieren: „Die Entwicklung der Arbeitenden ist nicht unabhängig zu sehen vom Entwicklungsstand und der Entwicklungsdynamik des Arbeitssystems, in dem sie arbeiten; Arbeitende und Arbeitssystem sind hinsichtlich ihrer Entwicklung strukturell verkoppelt.“1 Hier spricht die Literatur von organisationalem Wissen. „Die leichteste, aber am häufigsten unterschätzte Art und Weise, neues organisationales Wissen zu generieren, ist die bessere Nutzung vorhandener interner Wissenspotentiale.“2 Ein Instrument, dies zu erreichen, ist das voneinander Lernen der KollegInnen in der betriebsinternen Weiterbildung. Dieses Instrument konnten die AutorInnen bereits häufig in ihrem Berufsleben erleben. Auffällig scheint, dass die Umsetzung in vielen Varianten stattfinden kann, genauso wie die Lernerfolge und -erfahrungen von Weiterbildung zu Weiterbildung stark variieren können. Die Ursache kann in den Fähigkeiten und Tagesverfassungen der DozentInnen oder TeilnehmerInnen, diverser Rahmenbedingungen oder der gewählten Form der internen Weiterbildung liegen. In der vorliegenden Arbeit wird sich aus Gründen der Übersichtlichkeit auf die gewählte Form der Weiterbildung konzentriert, die VerfasserInnen erlauben sich aber Seitenblicke an Stellen, wo dies thematisch und zum besseren Verständnis nötig scheint. Um zu erfassen, in welchen Formen das voneinander Lernen möglichst zielgerichtet geschehen kann, benötigt es einen genaueren Blick auf die besondere Situation von sozialen Organisationen und ihren Angestellten. Denn die Entwicklung von Menschen in einem Betrieb erfolgt nicht isoliert, „[…]sie ist strukturell verkoppelt mit der Entwicklung der kooperierenden Arbeitskollegen und -kolleginnen.“3

Ausgehend von der Fragestellung, welche gegenseitigen Lernmöglichkeiten die betriebsinterne Weiterbildung einer sozialen Organisation den Mitarbeitenden bietet, soll also ein Beitrag dazu geleistet werden, die Professionalisierung in der sozialen Arbeit voranzubringen. Im ersten Kapitel wird sich der Thematik schrittweise angenähert: Der Blick fällt zunächst auf Organisation und Management, um dann auf die allgemeine Bedeutung von Weiterbildung, über die beteiligten Mitarbeitenden bis hin zum Lernprozess zu schauen. Im zweiten Kapitel wird ein strukturierter, bereits selektierter Überblick über Weiterbildungsformen geboten und auf die Möglichkeit des voneinander Lernens gefiltert. Im dritten Kapitel wird diese Auswahl und ihre Lernchancen detaillierter beschrieben.


Kapitel 1: Relevante Begriffe zur Beantwortung der Fragestellung

Im Folgenden werden einige für diese Ausarbeitung wichtige Begriffe umschrieben. Zur Klärung der Grundlagen geschieht dies in den einzelnen Abschnitten zunächst aus allgemeiner gesamtwirtschaftlicher Perspektive. Da Betriebe, die soziale personenbezogene Dienstleistungen anbieten, oftmals andere Schwerpunkte setzen, wird diese besondere Situation in den einzelnen Abschnitten ebenfalls beleuchtet. Der Thematik der vorliegenden Arbeit wird sich dabei im Laufe des Kapitels immer weiter angenähert. Im letzten Abschnitt dieses Kapitels wird der Prozess des voneinander Lernens mit Hilfe zweier verknüpfbarer Begriffe genauer behandelt.


Kapitel 1.1: Soziale personenbezogene Dienstleistungsorganisation

„Der dominante Aufgabenbezug von sozialen personenbezogenen Dienstleistungsorganisationen ist das Individuum in unterschiedlichen Situationen und Problemlagen.“4 Die Kernaktivitäten sind auf Personen ausgerichtet, diese können als „[…] Patienten (Krankenhäuser, Pflegeheime, Psychiatrische Kliniken), Klienten (Sozialarbeit), Studenten (Universitäten), Schüler (Schulen) etc.“5 bezeichnet werden. Die Aufgabe dieser Organisationen kann als Veränderung der Person oder ihrem Verhalten verstanden werden. Ziele und Zwecke sind häufig mehrdeutig und umkämpft,6 sie „[…] agieren in vielschichtigen und komplexen Umwelten, in denen verschiedene Anspruchsgruppen ihre Interessen und Wertansprüche an die Organisationen richten.“7

Eine soziale personenbezogene Dienstleistungsorganisation ist mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Nonprofit Organisation. Ziel ist nicht wie bei gewinnorientierten Unternehmen der Profit sondern ein gesetztes Ziel,8 im Fall der sozialen Organisation aus dem sozialen Bereich. „Im Sozialbereich bieten soziale Organisationen Leistungen in der Jugend-, Familien-, Sozial-, Alten-, Behinderten- und Gesundheitshilfe an.“9 Da die Finanzierung oft über öffentliche Gelder erfolgt, können sozialpolitische und ökonomische Rahmenbedingungen große Einflüsse auf diese Organisationen haben.10 Nonprofit-Unternehmen sind nicht unbedingt humanere Arbeitgeber, auch wenn sie wenig kompetente MitarbeiterInnen auf allen Ebenen in der Regel nicht entlassen, was in profitorientierten Betrieben bei mangelnder Kompetenz und Leistungsfähigkeit der Fall ist.11


Kapitel 1.2: Personalmanagement

„Das Management von Personal ist die systematische Analyse, Bewertung und Gestaltung aller Personalaspekte eines Unternehmens wie Personalbestände und -bedarfe, Qualifikationen, Kostenkalkulierungen, rechtlichen Bedingungen des Personaleinsatzes, der Beurteilung und Führung von Mitarbeitern oder anderen gesellschaftlichen Gesichtspunkten.“12

Die erfolgskritische Ressource eines Unternehmens ist heute das Personal. In diesem Sinn wird der Unternehmenswert durch die Qualität des beschäftigten Personals beurteilt und die Unternehmensstrategien umsetzbar. Daher kommt dem systematischen Management von Personal eine strategisch wichtige Bedeutung zu und ist für das Unternehmen überlebenswichtig. Diese Bedeutung verstärkt sich bei der Prüfung der Kosten eines Unternehmens, die sich aus dem Personalmanagement ergibt. Man gibt sich Mühe, die Turbulenzkosten, die durch fehlende Struktur und Ordnung entstehen, zu verringern. Neben den Kostenperspektiven spielt auch die gesellschaftliche Verantwortung für das Unternehmens eine besondere Rolle. Die Rahmenbedingungen des Personalmanagements sind heutzutage vielfältig, sie werden durch die MitarbeiterInnen und die Unternehmens- sowie gesellschaftliche Entwicklung beeinflusst.13

Die Mitarbeitenden wirken durch ihre Werte, Einstellungen, Ziele, Qualifikationen und Bildungsprozesse auf den Arbeitsplatz und das Arbeitsumfeld ein, es werden also auch die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen betrachtet. Die Unternehmensentwicklung zeigt sich in Organisation, Qualitätspolitik, Zielen und der Kultur des Betriebes. Die gesellschaftliche Entwicklung kann durch neue Technologien, Internationalisierung und Globalisierung auf das Unternehmen Einfluss nehmen. Hier ist zu beachten, dass sich die Unternehmen auf Grund ihrer wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Verantwortung dauerhaft entwickeln müssen. Diese Entwicklung bezieht sich nicht nur auf ein inneres System, z. B. auf das Personalmanagement eines Betriebes, sondern auch auf externe Systeme, z. B. auf die Zusammenarbeit zwischen Betrieben. Das Personalmanagement soll über die wichtigen Aspekte bezüglich des Umfeldes, also Märkte, Konkurrenzbeziehungen, Tarifpolitik, gesellschaftliche Veränderungen und den Arbeitsmarkt, informiert sein. Hier müssen die Unternehmen höhere Flexibilität zeigen.14 Im Rahmen der Internationalisierung wird für Personalmanagement auch der Begriff Human Ressource Management verwendet.15 Das Personalmanagement wird laut einer Studie unter 80 teilnehmenden Unternehmen16 mehrheitlich als strategischer Prozess wahrgenommen, eine Minderheit von 16 Prozent führt Personalmanagement adhoc oder ohne Strategie aus.17

Ein Vergleich zwischen Personalmanagement in sozialen personenbezogenen Dienstleistungsorganisationen mit nicht sozialen Betrieben zeigt, dass verschiedene Ressourcen zur Verfügung stehen, um die angestrebten Ziele zu realisieren. Die ausführende Arbeit von Sozialorganisationen findet in dem Kontakt mit den KlientInnen statt, bei dem die Beziehung zwischen KlientInnen und MitarbeiterInnen bedeutsam ist. Diese Beziehung ist jedoch nicht immer klar zwischen zwei Polen, den Hilfsangeboten für die Bedürfnisse der KlientInnen und der Kontrolle für ein gesellschaftskonformes Verhalten, einzuordnen. Insofern ist Personalmanagement im sozialen Bereich auf die Mitteilung und Informationen der MitarbeiterInnen angewiesen.18 Dabei sollte berücksichtigt werden, dass sich die Sozialarbeit im Sinne einer neuen Fachlichkeit und im Bezug auf die Interessen der KlientInnen professionalisiert.19 Der Professionalisierung kann die Arbeit von ehrenamtlich Tätigen entgegenstehen, die in sozialen Organisationen anzutreffen sind. Die Aufgabe des Personalmanagements ist dann weniger die Motivationsarbeit, da diese aufgrund der freiwilligen Arbeit erwartet wird. Das Management kann jedoch auch weniger Einfluss auf den Verbleib der Ehrenamtlichen nehmen, da die Motivation über das Entgelt entfällt. Herausfordernd ist jedoch das Nebeneinander der ehrenamtlich und der entgeltlich Tätigen.20

Durch den Bildungsprozess findet zwischen Personalmanagement und Weiterbildung tatsächlich eine Verknüpfung statt. Das Personalmanagement achtet darauf, dass die MitarbeiterInnen für ihre Aufgaben qualifiziert sind. Für eine erfolgreiche Durchführung des Prozesses benötigen die Unternehmen eine Strategie, die bei der Personalentwicklung beschrieben wird.21


Kapitel 1.3 Personalentwicklung

Die Personalentwicklung entstand erst in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts, ca. 1970 wurde sie in den USA als „Human Ressource Development“22 eingeführt.23 In der Literatur wird von der wachsenden Bedeutung der Personalentwicklung gesprochen, die als strategischer Erfolgsfaktor bezeichnet wird. Personalentwicklung hat eine wichtige Schlüsselfunktion in der Beschäftigungsfähigkeit und dem lebenslangen Lernen. Sie ist schwierig zu definieren und ist in Literatur und Praxis eng mit der Bildung verbunden.24 Personalentwicklung ist eine Disziplin, die alle Maßnahmen der systematischen Förderung der beruflichen Handlungskompetenz von Unternehmensangehörigen beschreibt. Sie schließt die Interessen des Unternehmens an der Weiterbildung mit ein und beschäftigt sich daher mit den Schritten der Planung, Organisation, Dokumentation und Evaluation.25

Die Aufgaben der Personalentwicklung finden sich in verschiedenen Funktionsbereichen. Die berufliche Erstausbildung ist noch mehrheitlich durch die Vermittlung von fachlichen Qualifikationen gekennzeichnet. Die hohe Dynamik der globalisierten Gesellschaft und der Unternehmen ist ein Grund für das Veralten des fachlichen Wissens. Daher müssen die MitarbeiterInnen befähigt werden, sich in der veränderungsreichen Welt der Arbeit zurechtzufinden. Es wird also immer weiterer Bedarf bestehen, neue Maßnahmen der Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung zu realisieren.26

Ganz allgemein kann man den Inhalt der Personalentwicklung in drei Ebenen beschreiben. Erstens beschäftigt sich die Organisationsentwicklung mit z. B. Teamentwicklung, Projektarbeit, Gruppenarbeit, Veranstaltungen und Netzwerken. Zweitens Förderung, wie z. B. Auswahl und Einarbeitung, Arbeitsplatzwechsel, Karriereplanung, Mitarbeitergespräche und Beratungen. Drittens wird von Bildung gesprochen, die sich mit Themen wie Berufsausbildung, Weiterbildung, Führungsbildung, Anlernen und Umschulung beschäftigt. Die Bildung ist dabei Personalentwicklung im engsten Sinn, der Begriff kann aber bis zur Organisationsentwicklung erweitert werden.27

Mit anderen Worten kann man sagen, dass die Personalentwicklung eine Summe von Tätigkeiten ist, die für das Personal nach einem einheitlichen Konzept systematisch vollzogen wird. Sie hat vielfältige Gegenstände, wie die Hierarchieebenen einzelner MitarbeiterInnen in einem Betrieb, Veränderung ihrer Qualifikationen und Leistungen durch Bildung, Karriereplanung und Arbeitsstruktur. Sie realisiert sich unter Berücksichtigung des Arbeitskontextes und durch betriebliche sowie persönliche Ziele,28 wobei die Ziele allen Beteiligten klar sein sollten. Mögliche Konflikte sind dabei nicht ausgeschlossen.29 Sie wirkt auf das Qualifikationspotenzial ein, um das potentielle Arbeitsvermögen einer jeden Mitarbeitenden zu verstehen. Personalentwicklung ist immer auf Verhaltensentwicklung abgezielt, weil individuelle Qualifikationen gleichzeitig die Bestimmung des menschlichen Leistungsverhalten ist.30

Die dringlichste Aufgabe der Personalentwicklung ist es, die bestehenden Fähigkeiten und Neigungen der Mitarbeiter zu erkennen, zu entwickeln und sie mit den jeweiligen Bedürfnissen der Arbeitsplätze in Übereinstimmung zu bringen. In diesem Sinn versucht die Personalentwicklung, eine systematische Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter zu realisieren. Daher hat die Personalentwicklung eine gute Möglichkeit, die Übereinstimmung zwischen den gegebenen Anlagen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden und den Anforderungen der Arbeitsplätze zu erkennen oder herzustellen. Es ist weiterhin für die Personalentwicklung wichtig, die individuellen Erwartungen der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Außerdem hat sie die notwendigen Förder- und Bildungsangebote anzubieten und in Abstimmung mit den Betroffenen festzulegen. Diese Aufgaben zeigen, dass, obwohl sich der Bereich der Personalentwicklung mit vielen verschiedene Bereichen befasst, Bildung und Förderung eine wichtige Rolle als Hauptinhalt spielt.31

In sozialen Dienstleistungsorganisationen sind viele Elemente lose gekoppelt. Ein Element in dem hier verwendeten Sinn ist eine Einheit in einem Unternehmen, die mit einer anderen auf irgendeine Art verbunden ist, also z. B. die in der Organisation verknüpfte Personalentwicklung. Eine lose Kopplung zwischen den Elementen bedeutet, dass die gegenseitigen Auswirkungen „[…] wenig intensiv sind (statt bedeutsam), plötzlich (statt kontinuierlich) und unregelmäßig (statt konstant) eintreten, auf Umwegen und über Zwischenschritte (statt direkt) erfolgen und zeitverzögert (statt unmittelbar) einsetzen.“32 Hierarchische Systeme verhindern dabei eine zu enge Verknüpfung, Ereignisse auf einer Ebene haben durch die Hierarchien keine unmittelbare Wirkung auf andere Ebenen, das gesamte System bleibt wenig störanfällig.33 Methoden, die Elemente enger über Organigramme, „[…] Auflaufpläne, Arbeitsplatzbeschreibungen, Mitarbeitergespräche, Qualitätshandbücher […]“34 und Zielvereinbarungen verknüpfen, widersprechen der Realität personenbezogener sozialer Dienstleistungsorganisationen und können diese in der Effizienz beeinträchtigen.35

Personalentwicklung im sozialen Bereich sollte vor allem in den Einarbeitungstagen die demographische Entwicklung und damit die sich veränderten Werthaltungen der Nachwuchskräfte beachten. Die Förderung der MitarbeiterInnen realisiert sich durch ihre Befähigung und Vorbereitung auf die Übernahme neuer oder anspruchsvollerer Organisationsrollen. Es kann aber passieren, dass sich die MitarbeiterInnen auf Grund unpassender neuer Aufgaben überfordert fühlen, so dass sich eine interne Beförderung als demotivierend darstellt und eine schlechtere Arbeitsleistung zur Folge hat.36 In sozialen personenbezogenen Dienstleistungsorganisationen kann die Personalentwicklung den „[…] Konflikt zwischen Sozialarbeitern und Verwaltungskräften sowie Juristen und Betriebswirten in der Organisation so weit verringern, dass die Arbeitsfähigkeit nicht in Gefahr gerät.“37 Die in der Wirtschaft entwickelten Konzepte können sich auch in der sozialen Arbeit bewähren.38

Personalentwicklung lässt sich auf verschiedene Arten differenzieren. Man könnte sie nach stellenvorbereitender, stellenbegleitender und stellenverändernden Gesichtspunkten unterscheiden, also der Zielrichtung.39 Damit lässt sich der Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit nur ungenau abgrenzen, da alle drei Gesichtspunkte nicht nur den Weiterbildungsbereich berühren können. Klarer wird die Betrachtung aus Sicht der Aufgaben der Personalentwicklung, die in Bildung, Arbeitsstrukturierung und Vernetzung bzw. Karriereplanung unterteilt werden können.40 Für die vorliegende Arbeit ist der Aufgabenbereich der Bildung einschlägig, welcher wiederum in „personenbezogene Bildung; Eltern- und Familienbildung; freizeitorientierte und kreativitätsfördernde Bildung; politische Bildung; wissenschaftliche Bildung; nichtberufliche Bildung, abschlussbezogene Bildung [und] berufliche Bildung“41 unterteilbar ist. Der Aufgabenbereich der Bildung wird im folgenden Kapitel als Weiterbildung beleuchtet, anschließend folgt eine nähere Betrachtung der beruflichen Bildung, welche auch als betriebliche Weiterbildung bezeichnet wird.


Kapitel 1.4 Weiterbildung

Die Arbeitsbedingungen der Beschäftigten verändern sich schnell, der strukturelle Wandel sorgt für einen ständigen Anstieg des Ausbildungsniveaus der Arbeitskräfte. In den meisten Betrieben nimmt das Qualifikationsniveau der Beschäftigten eine größere Bedeutung ein.42 „Hinsichtlich der Relevanz der Weiterbildung für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und ganzen Volkswirtschaften herrscht eine weitgehende Einmütigkeit, welche die Weiterbildung als entscheidenden Faktor der Standortsicherung anerkennt.“43 Der Arbeitsprozess verbindet schließlich Wissenschaft und Produktion, das in der Weiterbildung vermittelte Wissen wird für die täglichen Arbeitsvorgänge genutzt. Durch den steigenden Bedarf der Wirtschaft an höher qualifizierten Arbeitskräften wird Weiterbildung für diejenigen, die im Arbeitsprozess stehen, immer wichtiger.44

In Literatur und Praxis wird Weiterbildung nicht einheitlich definiert. In mancher Literatur unterscheidet man zwischen Weiterbildung und Fortbildung. „Fortbildung wird als Vertiefung und Modernisierung von Wissen und Können nach abgeschlossener Berufsausbildung verstanden, die auf der gleichen beruflichen Ebene einzuordnen ist.“45 Weiterbildung zielt auf „[…] Anpassung, Veränderung und Neuorientierung.“46 Neben dieser differenzierenden Definition gibt es auch Definitionen, welche diese Formen zusammenführen. So kann Fort- und Weiterbildung als Fortsetzung oder Wiederaufnahme intentionaler organisierter Bildung verstanden werden, welche nach dem Ende, nicht zwingend dem qualifizierenden Abschluss, einer ersten Bildungsphase stattfindet. Mit dem Bezug auf die Intention, es ist also kein spontanes Lernen miteinbezogen, und dem Aspekt der Organisation, welche einige arbeitsplatznahe Weiterbildungsformen ausgrenzt, erntet diese Definition Kritik.47 Denn Weiterbildung kann z. B. auch arbeitsintegriert stattfinden, manche Formen der Weiterbildung nutzen Arbeitsnähe gezielt. Während der Arbeit werden vor allem soziale Fähigkeiten trainiert48, welche für Tätigkeiten vor allem in sozialen Dienstleistungsorganisationen entscheidend sein können. Die gezeigten Argumente machen deutlich, dass manche Abgrenzungen zwischen Fort-, Weiter- und Berufsausbildung jeweils Weiterbildungsformen ausgrenzen können. Um eine Definition zu finden, die möglichst ohne Ausgrenzung funktioniert, lohnt es sich, das Berufsbildungsgesetz (BBiG) anzuschauen: „[…] die Berufsausbildungsvorbereitung, die Berufsausbildung, die berufliche Fortbildung und die berufliche Umschulung“49 formt die Berufsbildung, man spricht auch von berufsvorbereitender, berufsbegleitender und berufsverändernder Personalentwicklung.50 Weiterbildung im Sinne der vorliegenden Arbeit wird als berufliche Fortbildung bezeichnet, welche es ermöglichen soll, „[…] berufliche Handlungsfähigkeit zu erhalten und anzupassen oder zu erweitern und beruflich aufzusteigen.“51 Damit geschieht eine Abgrenzung zur beruflichen Ausbildung, die nicht ausschließlich in Betrieben geschieht. Die Begriffe Fort- und Weiterbildung werden jedoch, nach dem Vorbild einiger aktueller Werke52, nicht getrennt, um keine Weiterbildungsformen auszuschließen.

Damit organisierte Weiterbildung stattfindet und erfolgreich durchgeführt wird, sollten diese Schwerpunkte beachtet werden: Ziele definieren, strategisch planen, zentral steuern, Lernsysteme einführen und Wissen archivieren. Weiterbildung ist erfolgreich, wenn die Bedürfnisse, Ideen und Wünsche der MitarbeiterInnen erfragt werden, um individuelle Entwicklungsziele festzulegen. Als Folge der Individualisierung sind die MitarbeiterInnen positiv motiviert und nehmen aktiv teil. Um dies zu erreichen, sind die Ausgangspunkte bzw. die wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens und die vorhandenen Qualifikationen zu klären. Auf der Geschäftsführungsebene wird der übergeordnete Weiterbildungsbedarf definiert, der dann auf der Abteilungsebene konkretisiert und umgesetzt werden muss.53

Die Ermittlung des Weiterbildungsbedarfes spielt eine wichtige Rolle, weil die anspruchsvollen Personalentwicklungsmaßnahmen den größtmöglichen Nutzen bringen sollen. Daher ist es notwendig, dass sich die Maßnahme am tatsächlichen Entwicklungsbedarf orientiert.54 Es wird zwischen klassischer und strategischer Bedarfsermittlung unterschieden. Die klassische Bedarfsermittlung wird vor allem bei großen Unternehmen mit einem hohen Weiterbildungsbudget praktiziert. Sie betrachtet die Anforderungen, die die MitarbeiterInnen erfüllen müssen, um die Tätigkeit erfolgreich ausführen zu können. Es wird sich am einzelnen Arbeitsplatz orientiert, die Kompetenzen des Inhabers werden ständig mit den Anforderungen des Arbeitsplatzes verglichen. Durch dieses Vergleichssystem wird festgestellt, welche Fähigkeiten fehlen oder ersetzt werden müssen.55 Die Anforderungen des Arbeitsplatzes können durch verschiedene Verfahren von Arbeitsplatzanalysen und -prognosen ermittelt werden.56 Die strategische Bedarfsermittlung wird auch für kleinere und mittlere Unternehmen empfohlen und orientiert sich an den strategischen Zielen des Betriebes. Die Bedarfsanalyse erfolgt in drei Schritten. Erstens werden in der Organisationsanalyse die mittel- und möglicherweise langfristigen Ziele des Unternehmens aufgestellt. Die Aufgabenanalyse formt den zweiten Schritt: Sie beantwortet die Frage, welche Anforderungen erfüllt werden müssen, um die Ziele zu erreichen.57 Drittens die Personalanalyse: Sie zeigt auf, welche Fähigkeiten der MitarbeiterInnen den formulierten Anforderungen gerecht werden. Es erfolgt eine Einschätzung, inwiefern MitarbeiterInnen nötige Fähigkeiten erlernen können.58

In der strategischen Planung wird also darauf geachtet, ob das vermittelte Wissen für die MitarbeiterInnen bzw. ihre Arbeitsstelle relevant ist oder nicht. Damit Weiterbildungsmaßnahmen einen höheren Effekt haben können, müssen sie von zentraler Stelle aus koordiniert werden. In einer wachsenden Zahl von Unternehmen übernehmen PersonalentwicklerInnen diese Aufgabe. Sie stimmen den Weiterbildungsbedarf mit dem Management ab, definieren in regelmäßigen Abständen die Entwicklungsziele und unterstützen die Mitarbeitenden in ihrer individuellen Entwicklung. Der Überblick in einer solch zentralen Steuerung hilft, eine effiziente Weiterbildung zu strukturieren. Unternehmen können nur Schritt halten, wenn sie Weiterbildung gezielt planen, Prozesse strukturieren und Inhalte zentral verwalten und bereitstellen. Es ist ein Fehler, dass in den meisten Unternehmen vergessen wird, Weiterbildungsunterlagen und Lerninhalte zu archivieren oder anderem Personal zur Verfügung zu stellen. Denn MitarbeiterInnen, die eine Schulung oder ein Training absolviert haben, können ihr Wissen und ihre Erfahrungen an die KollegInnen weitergeben.59 Dieses Thema wird im Kapitel 2.7.2 der vorliegenden Ausarbeitung vertieft.

Die Probleme, mit denen die soziale Arbeit zu tun hat, verändern sich laufend. Daher spielt, wie in den meisten Berufen, Weiterbildung eine wichtige Rolle. Was einmal im Studium gelernt und möglicherweise bereits den Erfordernissen der Praxis angepasst wurde, reicht nicht für ein Berufsleben.60 Weiterbildung ist für soziale Organisationen besonders wichtig, „[…] whose work enviroments reflect constantly challenging and changing demands.“61

Die Weiterbildungsdiskussion im sozialen Bereich schenkt der Professionalität bzw. deren Verbesserung viel Aufmerksamkeit und macht sie so zu einem wichtigen Thema. Das heißt, dass die MitarbeiterInnen auf ihre KlientInnen und deren Bedürfnisse achten sollten.62 Die Grundlage der Professionalität entwickelt sich durch „Wissenskomplexe existentiell relevante Probleme individueller […]“63 KlientInnen, die bearbeiten werden müssen.64


Kapitel 1.5 Betriebliche Weiterbildung

„Betriebliche Weiterbildung erfolgt in organisierter Form und hat die Aufgabe, die personale Leistungsfähigkeit zu erhalten und weiterzuentwickeln.“65 Geplante betriebliche Weiterbildung ist eine Form der zielgerichteten Beeinflussung menschlichen Verhaltens durch Erweiterung, Vertiefung oder Vermittlung neuer Qualifikationen. Sie stellt damit grundsätzlich einen Kern der Personalentwicklung dar, welche dem Betrieb die Möglichkeit gibt, strategisch mit dem Thema Mitarbeiterqualifikation umzugehen.66

Betriebliche Weiterbildung grenzt sich in drei Aspekten von nichtbetrieblicher Weiterbildung ab. Erstens sind Unterschiede im Inhalt erkennbar: Betriebliche Weiterbildung deckt den Bedarf an Qualifikationen, welcher von der Wirtschaft nachgefragt wird, der jedoch durch die Aus- und Weiterbildung des öffentlichen Bildungssystems mit ihren staatlichen Abschlüssen nicht beantwortet werden kann. Dies bedeutet eine höhere Individualisierung und die Ausrichtung auf Erweiterung, Vertiefung oder Anpassung von Wissen, es fehlen dabei allgemeinbildende Inhalte.67 Diesem Aspekt liegt der Gedanke des Humankapitals zugrunde, auf den später eingegangen wird. Der zweite Aspekt umfasst die Grenzen und Möglichkeiten im Rahmen der Organisationsentwicklung. Betriebliche Weiterbildung kann, muss aber nicht das geeignete Mittel sein, um Veränderungen in der Organisation zu erreichen. Die Eignung wird dabei hinsichtlich der Variablen Zielsetzung, Struktur, Technologie und Personal betrachtet. Im dritten Aspekt, der Andragonik, rücken Interesse, Motivation und Psyche der Mitarbeitenden in den Mittelpunkt. Dies hat Konfliktpotential mit den vorigen, wirtschaftlichen Aspekten.68

Betriebliche Weiterbildung lässt sich nach Anbietern in interne und externe Weiterbildungsmaßnahmen unterscheiden.


Kapitel 1.5.1 Externe Weiterbildung

Betriebe zeichnen sich oftmals durch die unterschiedlichen Weiterbildungsbedürfnisse ihrer Mitarbeitenden aus. Sie können diese Bedürfnisse zum Teil durch berufsbezogene Weiterbildung bei externen Anbietern, also externer Weiterbildung, befriedigen. Es können Zertifikate erworben werden, die für die Arbeit der Mitarbeitenden im Rahmen der Qualitätssicherung vorgeschrieben sind. Auf diese Zertifikate und die Anerkennung der Weiterbildungsanbieter im Markt legen die Unternehmen großen Wert. Die Schulung bringt große Vorteile für Mitarbeitende, um Qualitätsstandard zu erreichen. Außerdem können sie mit Fachleuten aus anderen Betrieben zusammen kommen und den Austausch pflegen.69 Dieser Erfahrungsaustausch lässt soziale Kompetenzen zum Einsatz kommen. Eine bewusste Wahrnehmung der Weiterbildung kann durch die Einblicke in andere Unternehmensstrukturen und der Unterbrechung des täglichen Arbeitstrotts erreicht werden.70 Vorteilhaft ist nicht nur „[…] der überbetriebliche Erfahrungsaustausch, [sondern auch] das freiere Lernklima und der Wegfall von Störungen während der Veranstaltung.“71 Es wird empfohlen, den MitarbeiterInnen der Sozialbranche neben interner Weiterbildung mindestens jedes zweite Jahr die Möglichkeit zur Teilnahme an einer externe Weiterbildung geben. Um die Professionalisierung zu erreichen, liegen Kostenübernahme und Freistellung im Interesse des Arbeitgebers.72

„Die externe Weiterbildung umfasst den Besuch von Kursen, Seminaren, Kongressen und Tagungen, die von verschiedenen Veranstaltern im In- und Ausland organisiert und durchgeführt werden […].“73 Unter externer Weiterbildung können aber auch weitere Weiterbildungsformen zusammengefasst werden, wie z. B. „[…] Lesen von Fachartikeln, Betriebsbesichtigungen bei Kunden oder Lieferanten, Besuch von Ausstellungen und Fachmessen, Schulung durch Lieferanten, Dokumentationszentren, Erfahrungsaustauschgruppen [und] E-Learning.“74 Diese exemplarische Auswahl lässt das unterschiedliche Verständnis des Begriffes erahnen.

Die vorliegende Arbeit grenzt den Begriff der externen Weiterbildung von der internen unter folgendem Gesichtspunkt ab: Als extern werden Veranstaltungen verstanden, die von den Veranstaltern auf dem freien Markt erfolgen. Auf die Zielsetzung der Maßnahmen haben die TeilnehmerInnen keinen direkten Einfluss. Über alle Fragen bezüglich der Planung, Koordination und Durchführung der Veranstaltungen entscheiden die externen Bildungsträger. Entsendende Unternehmen können höchstens die Behandlungen bestimmter Problemstellungen anstoßen.75


Kapitel 1.5.2: Interne Weiterbildung

„Interne Weiterbildung findet unternehmensintern (Inhouse-Schulungen) statt und kann entweder von eigenem Fachpersonal oder von externen Dozenten durchgeführt werden.“76 Sie umfassen damit alle Veranstaltungen, bei denen die Verantwortung für die Zielsetzung, Planung und Durchführung vom Betrieb selbst übernommen wird. Die Räumlichkeiten können auch außerhalb des Betriebes liegen.77 Die weiterzubildenden KollegInnen sind im selben Betrieb tätig. Intern bedeutet demnach, dass das Weiterbildungsprogramm, der angestrebte Lernerfolg und die Effektivität an den speziellen Bedarf der Zielgruppe angepasst sind, die neuen Informationen bleiben also im Betrieb.78

Die Teilnehmenden erhalten den gleichen Wissensstand, da der Betrieb in der Regel eine Anzahl der Teilnehmenden weiterbildet, die denselben Fortbildungsbedarf haben. Außerdem wird der Termin der Weiterbildung vom Betrieb selbst bestimmt. So muss sich niemand nach den vorgegebenen Schulungsterminen externer Anbieter richten.79Bei einer internen Evaluierung erfolgt die Bewertung der Maßnahme von derselben Organisation, die auch die Bildungsmaßnahme durchgeführt hat. Dies kann das Unternehmen selbst oder ein externer Veranstalter sein.“80

Der Nachteil dieser Weiterbildungsform ist, dass es keinen Wissens- und Erfahrungsaustausch mit anderen Firmen gibt, so dass die berühmte Betriebsblindheit trotz Weiterbildung auftreten kann.81

„Spezifische Vorteile [bei der internen Weiterbildung] sind die einfachere Berücksichtigung firmenspezifischer Bedürfnisse bis hin zur inhaltlich-didaktischen ‚Maßschneiderung‘, bei entsprechender Teilnehmerzahl niedrigere Kosten, die Förderung der innerbetrieblichen Kommunikation sowie die Möglichkeit der Bearbeitung sensitiver betrieblicher Themen.“82

In der vorliegenden Arbeit wird von interner Weiterbildung gesprochen, wenn das Unternehmen, dem die Teilnehmenden der Weiterbildungsmaßnahme angehören, „[…] die Gesamtverantwortung für die Veranstaltung trägt.“83 Auf verschiedene Formen der internen Weiterbildung wird im dritten Kapitel eingegangen.


Kapitel 1.6: MitarbeiterInnen

Jede Organisation als soziales Gebilde ist Teil einer Kultur und entwickelt seine eigene Kultur. Teil dieser Kultur, die die Erwartungen, Überzeugungen und Werte beeinflussen, ist die Kommunikation. Eine erfolgreiche Kommunikation, die die Motivation der Mitarbeitenden bewegt, ist das klare Ziel jedes Personalentwicklungsprozesses.84

„Das erfordert darüber hinaus auch die Bereitstellung von und den Zugang zu Informationen. Die Mitarbeiter müssen folglich in der Lage sein, Informationen aufzunehmen, zu sichten, auszuwerten und solche herausfiltern zu können, die sowohl die Gesamtsituation zu erfassen helfen, als auch Entscheidungen zwecks Kooperationen oder Koordinationen treffen zu können. Es […] sind […] Kompetenzen wie Offenheit, Flexibilität, Leistungsbereitschaft und -fähigkeit, Disziplin, Optimismus, Kreativität, Verantwortungsübernahmefähigkeit und Konfliktfähigkeit erforderlich […].“85

Diese Schwerpunkte werden zwar auch zu den Managementfähigkeiten gezählt, aber es sollten alle MitarbeiterInnen versuchen, diese Schwerpunkte zu beherrschen.86

SozialarbeiterInnen wählen ihren Beruf, „[…] um ‚mit Menschen zu arbeiten‘, ‚zu helfen‘, ‚zur sozialen Veränderung beizutragen‘ oder ‚um sich selbst zu bestätigen‘.“87 Diese Motivation und besondere Haltung gegenüber den KlientInnen und anderen Professionen behindert die MitarbeiterInnen im sozialen Bereich auf ihrem Weg zur Professionalisierung. MitarbeiterInnen in der Sozialbranche können eine bis ins krankhafte gehende Helfermentalität zeigen, Selbstopfer bringen und dabei ein schlechtes Gewissen besitzen.88 Dies kann auch an einem nicht sichtbaren Konflikt liegen: In den vielfältigen Situationen der sozialen personenbezogener Dienstleistungsorganisationen gibt es Momente, in denen die MitarbeiterInnen mit den individualistischen, hierarchischen oder egalitären Wirklichkeiten nicht mehr zurechtkommen.89

Betrachtet man das Lebensalter, altert die Mitarbeiterschaft durch „Fertillity below replacement, Longer life expectancy [and] Limited immigration“, verbunden mit „Later entry into labor force [and] Early retirement“90. Aufgrund des demografischen Wandels in der Mitarbeiterschaft und in der westlichen Gesellschaft stehen sowohl ältere als auch jüngere Beschäftigte im Fokus. Ziel ist weniger Aufstieg in der Betriebshierarchie, sondern bessere Leistungsfähigkeit bei sich verändernden Aufgaben und steigenden Anforderungen.91 Dass ältere Mitarbeitende weniger Lernmotivation und -fähigkeiten besitzen würden ist ein unzutreffendes Vorurteil.92

MitarbeiterInnen unterscheiden sich auch in der Dauer der Berufserfahrung voneinander. Von Berufserfahrung wird gesprochen, wenn durch die Arbeitstätigkeit Kompetenzen, Fähigkeiten und Fertigkeiten entwickelt wurden. Durch die Dauer, die jemand in einer bestimmten Tätigkeit, einer Position oder einem Unternehmen verbracht hat, wirkt die Berufserfahrung auf den beruflichen Erfolg. Die weiteren Faktoren, die Berufserfahrenen dem beruflichen Erfolg näher bringen, sind ein vielfältiges Konstrukt aus Anzahl, Zeit und Art bisheriger Tätigkeiten und dem Spezifitätsniveau, also den unterschiedlichen Organisationen, Jobs und Aufgaben in der beruflichen Laufbahn.93 In der Sozialen Arbeit wird davon gesprochen, dass die MitarbeiterInnen sich bemühen, Bedürfnisse und Interessen der KlientInnen zu eruieren, damit die MitarbeiterInnen ihre Arbeit besser daran orientieren können. Die Berufserfahrung zeigt den MitarbeiterInnen, wie sie am besten nach Wünschen der KlientInnen fragen, aktiv zuhören und ihre Ziele ernst nehmen.94 Berufserfahrung gibt den MitarbeiterInnen auch Selbstmanagement im Alltag, damit sie in jeder Situation ihre Erfahrung bzw. ihr Wissen abrufen können. Das setzt voraus, dass die MitarbeiterInnen für den Umgang mit ihren KlientInnen und anderen MitarbeiterInnen Kenntnisse sammeln. Sie müssen auch wissen und immer wieder lernen, wie sie Erfahrung und Wissen anwenden können. Dazu sollten die MitarbeiterInnen flexibel bleiben, sich auf Relevantes konzentrieren und ihre Erfahrung in wechselnden Umgebungen neu fassen.95

Unabhängig von Lebensalter und Berufserfahrung kann die Verweildauer der Mitarbeitenden im Betrieb unterschiedlich sein. Die Betriebserfahrung hat zwar auf die Arbeit Auswirkungen, die beziehungsorientierte, interaktive Arbeit in sozialen personenbezogenen Dienstleistungsorganisationen lässt sich „[…] aufgrund ihres prozesshaften und damit prinzipiell offenen Charakters […]“ schwierig „[…] durch die Einführung von verbindlichen Handlungsregeln […]“96 kontrollieren, ist also nicht so sehr durch den Betrieb geprägt.97 Folglich ist die Erfahrung der MitarbeiterInnen mit den AdressatInnen zu untersuchen, welche man auch als Erfahrung im Fachbereich betrachten kann. Wer seinen Arbeitsplatz lange Zeit nicht gewechselt hat, ist durch die Betriebserfahrung nicht automatisch auf neue Herausforderungen vorbereitet. Dies kann z. B. Themen wie Aids oder Schulden durch Kredite berühren.98 Erfahrung im Fachbereich kann betriebsübergreifend sein, sie kann also in mehreren Betrieben angewandt werden. Ist eine Organisation in mehreren Fachbereichen tätig, kann diese Erfahrung nicht ohne Anpassung auf andere Fachbereiche der selben Organisation übertragen werden. Die Kerntätigkeit der MitarbeiterInnen läuft über interaktive Beziehungen mit ihren KlientInnen,99 welche durch Vertrauen aufgebaut wird.


Kapitel 1.7: Voneinander Lernen

„Aus lernpsychologischer Sicht wird Lernen als ein Prozess der Veränderung des Verhaltens, Denkens und Fühlens aufgrund von Erfahrung verstanden.“100 Die Persönlichkeiten der Menschen haben einen großen Einfluss auf Art und Umfang des voneinander Lernens. Um besser voneinander zu lernen, sollte Gedankenarbeit vor Gefühlsarbeit stattfinden. Menschen sind die Gesamtheit ihrer emotionalen Erfahrungen und nur mit Anstrengung in der Lage, losgelöst oder gegen ihre emotionalen Stellungnahmen zu denken und zu handeln. Im Leben lernen Menschen, ihren spontanen Tendenzen zu misstrauen und oftmals die Gefühle zu rationalisieren. So droht die Gefahr, dass Beurteilungen nicht so wichtig genommen werden und nicht aus ihnen heraus gehandelt wird. Gedankenarbeit versucht, diesen Einfluss zu beseitigen und Orientierung an dem zu geben, was wirklich ist bzw. was gegenüber der denkenden Person tatsächlich gesagt oder gezeigt werden soll.101

Gedanken- und Gefühlsarbeit ermöglichen dem Menschen einen neuen Entwicklungs- bzw. Lernschritt. Lernen führt zur mittel- und langfristigen Anpassung eines Organismus an seine Umwelt. Man unterscheidet zwischen assoziativem und nicht assoziativem Lernen. Zum nicht assoziativem Lernen gehören Habituation und Sensitivierung, sie sorgen für das Überleben und Zurechtfinden in der natürlichen und sozialen Welt. Assoziatives Lernen dagegen umfasst die klassische Konditionierung oder instrumentelle Konditionierung in ihren verschiedenen Ausprägungen.102 Bezüglich der Lernformen ist sich die Wissenschaft nahezu einig, dass beim Menschen und auch bei manchen Tieren die Imitation als allgemeine Lernform existiert: Lernen durch Zuschauen, Lernen durch Einsicht oder Lernen durch Funktion.103 Dieses Lernen läuft nicht unabhängig voneinander ab, es gelingt am besten im Kontakt zu anderen Menschen. Das macht Lernen zu einem sozialen Prozess, der möglichst in der Gruppe stattfinden sollte. Höhere Lernmotivation bedeutet effizienteres Lernen, die Zusammengehörigkeit schult, in sozialen Tätigkeitsfeldern sicherlich nicht nur außerfachliche, Kompetenzen. Vor allem aber profitieren in der Gruppe lernende Menschen von dem Erfahrungsschatz und dem Wissen der anderen Teilnehmenden.104 Diese Erfahrungen haben dem Menschen beigebracht, dass sie in der Gruppe Zeit sparen und Erfolg haben können. Voneinander zu lernen bedeutet einen besseren Weg und eine bessere Motivation, um neue Erlebnisse zu schaffen. Für MitarbeiterInnen eines Betriebes ist diese Strategie ein sicherer Weg, auf dem sie von ihren KollegInnen Hilfe bekommen und ihnen Hilfe anbieten können.105 Eine längere Betriebsangehörigkeit ermöglicht es den Mitarbeitenden, länger voneinander lernen.

Die dazu nötige Mitarbeiterbindung, auch Retention genannt106, ist ein relativ junges Objekt der Personalmanagementdiskussion. Es handelt sich um den Erhalt der Bleibemotivation der MitarbeiterInnen und eine emotionale Verbundenheit von MitarbeiterInnen mit dem Betrieb. Die an den Betrieb gebundenen Arbeitskräfte leisten bessere Arbeit und fühlen sich mit den KollegInnen verbunden. Durch dieses Gefühl der Zugehörigkeit arbeiten die MitarbeiterInnen sicherer und motivierter.107 Die Verbundenheit bietet den MitarbeiterInnen die Möglichkeit, Fehler zu vermeiden, miteinander zu kommunizieren und voneinander zu lernen. Es ist die Aufgabe des Betriebes im Sinne eines Bindungsmanagements, die Mitarbeiterbindung mit Hilfe verschiedene Maßnahmen positiv zu beeinflussen.108 Dies kann zum Beispiel über individuell ausgerichtete Weiterbildungen passieren.109

Voneinander lernen hat im Arbeitskontext eines Betriebes, der soziale personenbezogene Dienstleistungen anbietet, eine weitere wichtige Bedeutung: Fallen KollegInnen z.B. krankheitsbedingt aus, so muss deren Arbeit meist von anderen Unternehmensangehörigen übernommen werden. Denn die Personen sind oftmals abhängig von den angebotenen Dienstleistungen und können auf diese schwerlich über einen längeren oder kürzeren Zeitraum verzichten. Um diese Arbeit übernehmen zu können, müssen die Unternehmensangehörigen die jeweilige Arbeit kennen und ebenfalls erlernt haben.110 Aus diesen Überlegungen wird deutlich, wie wichtig die Mitarbeitenden gerade für einen sozialen Betrieb sind. Man kann also geneigt sein, sie als wichtigste Ressource solch eines Betriebes zu betrachten.111


Kapitel 1.7.1: Betrachtung der MitarbeiterInnen als Humanressource

Personalmanagement wird als Human Ressource Management bezeichnet, Personalentwicklung als Human Ressource Development, die Mitarbeitenden werden damit zur Human Ressource. Dieser Begriff ist umstritten: Er objektiviert den Menschen, die Unternehmenskommunikation kann durch die negative Besetzung des Wortes leiden. Er beschreibt aber aus betriebswirtschaftlicher Sicht gut den Fakt, dass die Menschen im Betrieb eine wichtige Ressource darstellen, der Betrieb durch die angestellten Menschen also ein Kapital besitzt.112

Die Humanressource kann aus zwei Perspektiven betrachtet werden, dies ist zunächst „Die spezifische Ressource der Qualifikation der Mitarbeiter mit den Merkmalen Einzigartigkeit, geringer Substituierbarkeit und dauerhaftem Zugriff […]“113. Der Betrieb zieht seinen Erfolg aus den Human Ressources, die Strategien bauen auf den Fähigkeiten der Mitarbeiterschaft auf.114 „Das Know-how des Personal-Managements, diese spezifische Ressource selbst nutzen zu können […]“115 formt die zweite Perspektive: Die PersonalerInnen übernehmen permanent die Verantwortung, erfolgversprechende Human Ressources zu gewinnen, zu binden und zu motivieren.116

In diese Ressource wird investiert, so blieb trotz schwieriger ökonomischer Lage 2008 die Investition in die Bildung der Mitarbeitenden „[…] strong from both a financial and operational standpoint.“117 Die Zahl der Betriebe in Deutschland, die Weiterbildungsmaßnahmen durchführen, ist zwischen 2004 und 2008 gestiegen, die Menge der Mitarbeitenden, in die dadurch investiert wurde, stagnierte jedoch im selben Zeitraum. Es wurde weniger in Mitarbeitende investiert, die in befristetem Arbeitsverhältnis stehen oder vor allem als Leiharbeitende oder geringfügig Beschäftigte angestellt sind.118 Nimmt man die Erwerbstätigen als Basis, war die Beteiligung an betrieblicher Weiterbildung zwischen 2007 und 2010 in Deutschland insgesamt rückläufig.119 Die Mitarbeitenden werden vom Management auch nicht immer als wichtigste Stakeholder gesehen, so zeigt die bereits zitierte Studie, dass im Durchschnitt Aktionäre etwas wichtiger und Kunden als viel wichtigere Stakeholder gesehen werden.120 Diese Werte sind wegen der meist fehlenden Aktionäre und des schwierigen Kundenbegriffes121 nicht ohne Weiteres auf Betriebe des sozialen Bereiches übertragbar.

Die sogenannten Human Ressources erwirtschaften das Humankapital. Es wird „[…] aus betriebswirtschaftlicher Perspektive als der von den Mitarbeitern geleistete Wertbeschaffungsbeitrag des Unternehmens definiert.“122 Es wird die Meinung vertreten, dass im Rahmen von Weiterbildungen nicht genügend in dieses Humankapital investiert wird.123 Eine entsprechend höhere Investition kann dem Betrieb einen Human Capital Advantage gegenüber anderen Betrieben bringen.124 Es wird damit nicht allein aus einer humanitären Sichtweise heraus eine erfolgreiche Entwicklung der MitarbeiterInnen in einem Betrieb forciert, das längerfristig gemeinsame Agieren bedeutet auch eine ökonomischere Nutzung des Personals für den Betrieb,125 die bereits angesprochene Mitarbeiterbindung liegt somit auch im wirtschaftlichen Interesse des Unternehmens. Um dies zu unterstreichen, wird Mitarbeiterbindung auch Wissensbindung genannt.126 VerfechterInnen des Humankapitalansatzes vertreten weiter die Meinung, dass Mitarbeitende sich ebenfalls aus wirtschaftlichen Interessen für oder gegen eine Weiterbildung entscheiden. Andere Gründe werden nicht erwähnt oder als nachrangig bezeichnet.127 Indikation durch technologischen Fortschritt und die primär oder ausschließliche monetäre Motivation durch ArbeitgeberIn und -nehmerIn nähren, vor allem für den sozialen Dienstleistungsbereich, Zweifel an der Realitätsnähe dieses Ansatzes. Ein wichtiger Aspekt sollte aber nicht aus den Augen verloren werden: Die Mitarbeitenden sind mit dem Ressourcenbegriff aufgewertet, sie verschaffen dem Unternehmen einen Vorteil. Mit ihren Fähigkeiten und Wissensbeständen besitzen sie Kapital. Dieses Kapital in Form von Wissen gilt es zu managen.


Kapitel 1.7.2: Wissensmanagement

Ein Kerngedanke des Wissensmanagements ist, dass dem Betrieb durch das Wissen der Mitarbeitenden ein größeres Wissen zur Verfügung steht, als dem Betrieb bekannt ist. Diese Wissensressource ist in einer Dienstleistungsgesellschaft besonders wertvoll und soll mit Hilfe des Wissensmanagements erschlossen, gemehrt und erhalten werden.128 Um dies zu erreichen, versucht das Wissensmanagements, Lernbarrieren aus der Zeit der Industriegesellschaft zu durchbrechen. Diese Barrieren bedeuten, dass Qualifikation und Kompetenz als zu erwerbende Eigenschaften unter Steuerungsaspekten aus Sicht des Arbeitsmarktes betrachtet werden und weniger unter dem Aspekt, was der Betrieb und die individuellen MitarbeiterInnen benötigen, um innovativ zu bleiben. Die geringe Akzeptanz von Wissen oder ein geringer Stellenwert von Wissen im Betrieb ist in diesem Prozess also eine Wissensbarriere. Das Ziel des Wissensmanagements ist es, den MitarbeiterInnen Möglichkeiten zum Austausch zu geben und damit den Wissenstransfer im Betrieb zu fördern. Im Rahmen dieser Entwicklung werden die MitarbeiterInnen von Nachfragenden für Qualifikationen und Kompetenzen zu TrägerInnen von Ideen und Expertise, deren funktionierendes Zusammenspiel über Wissensmanagement organisationale Lernfähigkeit und Innovationskompetenz generiert. Gegenseitiges Vertrauen und eine Balance zwischen Wissensgebenden und Wissensnehmenden kann diesen Prozess unterstützen. In der Konsequenz ist eine größere Partizipation der Belegschaft in der Organisation des Betriebs empfehlenswert.129 Diesem Zusammenspiel der MitarbeiterInnen stehen aber weitere mögliche Barrieren gegenüber. Der WissensträgerIn kann die Bedeutung des Wissens für die Organisation nicht bewusst sein. Es kann die Fähigkeit oder Motivation fehlen, das Wissen anschaulich weiterzugeben. Machtempfinden oder Angst vor Ersetzbarkeit kann dazu führen, dass Wissen verzehrt oder nicht dargestellt wird.130 Im sozialen Bereich kann die tatsächliche oder empfundene Verschwiegenheitsverpflichtung gegenüber KlientInnen eine weiterer Barriere darstellen.131 Als zentrale Voraussetzung für ein gelingendes Wissensmanagement gilt eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung.132

Zum Wissen gehören Erfahrung und Kompetenz der Individuen. Produkte und Dienstleistungen werden als ableitbares Wissen dazu gezählt.133 Wird das Wissen als Ressource wahrgenommen, rücken Kommunikations- und Interaktionsprozesse in den Vordergrund. Die Betriebe können mit der Unterstützung des Managements potentielle Gemeinschaften identifizieren, welche ihre Erfahrung austauschen können. Dies kann Probleme lösen und die fachlichen Fähigkeiten von MitarbeiterInnen verbessern. Die Unterstützungsleistungen des Managements können noch durch verschiedene Methoden forciert werden, z.B. solche zur Identifizierung potentieller MitarbeiterInnen und deren anschließende Bindung an das Unternehmen. Um diese Prozesse strukturell voranzutreiben, werden sozialwissenschaftliche Methoden unumgänglich, um Prozesse des Humanressourceneinsatzes mit Daten und Informationen zu unterfüttern und effektiv zu nutzen.134 Der Ressourcenbegriff hat auch seine Grenzen. Denn Wissen wächst „[…] durch Gebrauch, statt abzunutzen. Wissen ist eine unternehmerische Ressource, die dem Mitarbeiter gehört, nicht dem Unternehmen.“135 Dieses Besitzverhältnis kann zur bereits erwähnten möglicher Wissensbarriere des Machtfaktors führen und von den Mitarbeitenden dazu genutzt werden, im Betrieb nicht ersetzt werden zu können.136

Insofern fokussiert das Wissensmanagement die Steuerung komplexer Kommunikations-, Kooperations-, und Interaktionsprozesse der WissensträgerInnen zur Optimierung der Wissensprozesse im Betrieb.137 „Als interne Leistung einer wissensbasierten Organisation zielt Wissensmanagement auf den Aufbau einer organisationalen Intelligenz als Rahmen für Wissensarbeit durch den Einbau eigenständiger Expertise in die anonymisierten, transpersonalen Regelsysteme des Betriebes.“138 Moderne Wissensarbeit ergibt sich erst, wenn sowohl MitarbeiterInnen als auch der Betrieb in komplementärer Weise Wissen generieren, nutzen und gegenseitig zur Verfügung stellen.139 Mit den Techniken des Web 2.0, wie z. B. durch NutzerInnen erstellte und gepflegte Wikieinträge, kann dies realisiert werden.140 Da der Wissenstransfer innerhalb einer Organisation stattfindet, spricht man auch vom organisationellem Wissen. Zu dem Lernprozess in der Organisation gibt es das Modell der Wissensspirale. In vier, sich wiederholenden Schritten wird Wissen generiert und weitergegeben. Im ersten Schritt ist das Wissen noch im Menschen sozialisiert und internalisiert. Anschließend wird es durch Kommunikation und passende Weiterbildungsformen externalisiert, diese Umwandlung kann nur teilweise geschehen. Von verschiedenen Menschen externalisiertes Wissen wird im dritten Schritt zusammengeführt, das muss nicht unbedingt im persönlichen Kontakt geschehen. Das kombinierte externalisierte Wissen internalisiert sich im vierten Schritt wieder bei Mitgliedern des Betriebes, die Wissensspirale kann nun wieder bei dem ersten Schritt beginnen.141 Die im zweiten Schritt beschriebene Externalisierung kann in zwei Formen geschehen. Dies kann eine ungesteuerte Sozialisation durch gemeinsames Arbeiten sein oder ein gesteuerter Transfer durch Weiterbildungen.142 Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf den gesteuerten Transfer durch Weiterbildung, welcher auch als ein Aufgabenbereich des Wissensmanagements beschrieben wird.143

Dieser Prozess erfolgt mindestens zum Teil in Gruppen, „[…] Teams mit sehr unterschiedlichen Persönlichkeiten [sind] deutlich dynamischer und kreativer als homogene Teams.“144 Untersuchungen von Gruppenzusammensetzungen in Weiterbildungen bestätigen diese Überlegung: So sind heterogene Gruppen in der Anfangsphase weniger arbeitsfähig als homogene Gruppen, im weiteren Verlauf zeigen sie sich aber kreativer und kooperativer als homogene Gruppen. Lernleistung und Zufriedenheit der TeilnehmerInnen ist in heterogenen Gruppen höher.145 Allerdings kann man solche Untersuchungsergebnisse kritisch betrachten: Hetero- bzw. Homogenität wird je nach Untersuchung anders definiert, ob sich Menschen in Fähigkeiten oder Eigenschaften unterscheiden oder gleichen kann, je nach Definition und Auswahl der Merkmale, verschieden beantwortet werden.146 Wird das Wissen im Unternehmen weitergegeben, so ist in der Praxis oft ein Multiplikatoren-Prinzip anzutreffen: Trainierte Mitarbeitende, sogenannte Multiplikatoren, sollen ihr in den Weiterbildungen erlangtes Wissen an die nicht trainierten KollegInnen weitergeben. Dies kann kritisch betrachtet werden, weil der Lernerfolg durch falsch verstandene Informationen oder fehlende didaktisch-methodische Ausbildung der Multiplikatoren gefährdet ist. Auch erfolgt die Wissensweitergabe in diesem Fall oft zusätzlich zur Arbeitszeit und verursacht damit Stress bei den Beteiligten.147

Wissensmanagement in sozialen personenbezogenen Dienstleistungsorganisationen ist beeinflusst von Faktoren der Wissensgesellschaft, wie z. B. Ausbildungsqualitäten und Qualitätsforschung. Die für diese Gesellschaft dominierende Form der Arbeit wird die Wissensarbeit sein. MitarbeiterInnen sind dann zu einem überwiegenden Teil damit beschäftigt, neues Wissen zu entwickeln, abzuspeichern, zu transferieren und das neue Wissen anzuwenden.148

Um diese Bedingungen zu realisieren, ist kontinuierliche Kommunikation zwischen MitarbeiterInnen ein wichtiger Punkt. Es ist eine Aufgabe des Wissensmanagements, das Gedächtnis der Organisation und somit der MitarbeiterInnen zu pflegen, indem Daten kontextgebunden abspeichert werden. Der Kontext kann mit der Betriebskultur gleichgesetzt werden, in der auch die Betriebsgeschichte oder andere Begleitumstände enthalten sind. Werden diese Daten zu umfangreich, können sie Mitarbeitende überfordern. Die Daten können ihnen auch ein Vorbild geben, an dem sie sich orientieren.149 Eine Tatsache in sozialen personenbezogenen Dienstleistungsorganisationen ist die hohe Menge an individuellen Situationen.

Deshalb sollte sich Wissensmanagement „[…] darauf konzentrieren, ein möglichst schöpferisches Verhalten seiner Mitarbeiter zu ermöglichen. Sie sollen nicht nur ‚mitmachen‘, sondern interaktiv ihr eigene Tätigkeit weiterentwickeln, nicht nur Anweisungen folgen, sondern Könnerschaft, persönliche Meisterschaft erlangen, nicht bloß routiniertes Verhalten fortsetzen, sondern zu improvisieren wissen – und zwar im Zusammenspiel von Partnern in der Organisation und über sie hinaus. Sie setzen die Dynamik ihrer Umgebung in ihrem Lernverhalten fort.“150

Die MitarbeiterInnen sind dann selbst an der Transformation den Erfahrungen, Kenntnissen und Fähigkeiten aktiv beteiligt.151

Das voneinander Lernen in der internen Weiterbildung kann man als Wissensmanagement in der internen Weiterbildung bezeichnen. Aus den vorangegangen Ausführungen wurde deutlich, dass Wissensmanagement weit mehr sein kann. Aus Gründen der Übersichtlichkeit wird sich aber auf die Möglichkeiten des Wissensmanagements in dem Prozess des voneinander Lernens in der betriebsinternen Weiterbildung beschränkt. Daher folgt im folgenden Kapitel zunächst ein Blick auf verschiedene Formen der internen Weiterbildung.


1Baitsch (2003): Zur Integration von Arbeit und Lernen, S. 101. In allen wörtlichen Zitaten der vorliegenden Arbeit wurde auf die Übernahme von Hervorhebungen der AutorInnen verzichtet.

2Güldenberg / Meyer (2007): Wissensmanagement und Lernen in NPOs, S. 457.

3Baitsch (2003): Zur Integration von Arbeit und Lernen, S. 101.

4Drepper (2010): Soziale personenbezogene Dienstleistungsorganisationen aus neoinstitutionalistischer Perspektive, S. 143.

5Drepper (2010): Soziale personenbezogene Dienstleistungsorganisationen aus neoinstitutionalistischer Perspektive, S. 143.

6Vgl. Drepper (2010): Soziale personenbezogene Dienstleistungsorganisationen aus neoinstitutionalistischer Perspektive, S. 143 f.

7Drepper (2010): Soziale personenbezogene Dienstleistungsorganisationen aus neoinstitutionalistischer Perspektive, S. 144.

8Vgl. von Eckardstein (2007): Personalmanagement in NPOs, S. 274.

9Puch / Westermeyer (1999): Managementkonzepte, S. 23.

10Vgl. Puch / Westermeyer (1999): Managementkonzepte, S. 24 f.

11Vgl. Gehrmann / Müller (2006): Management in sozialen Organisationen, S. 50.

12Springer (2005): Personalmanagement, S. 3.

13Vgl. Schlick (2005): Personalmanagement, S. 3 f.

14Vgl. Schlick (2005): Personalmanagement, S. 5 – 7.

15Vgl. Berthel / Becker (2013): Personalmanagement, S. 21.

16Vgl. Clasen / Kern (2010): HR-Barometer 2009, S. 25.

17Vgl. Clasen / Kern (2010): HR-Barometer 2009, S. 9.

18Vgl. Klatetzki (2010): Zur Einführung: Soziale personenbezogene Dienstleistungsorganisation als Typus, S. 16 f.

19Vgl. Gehrmann / Müller (2006): Management in sozialen Organisationen, S. 16.

20Vgl. von Eckardstein (2007): Personalmanagement in NPOs, S. 274 f.

21Vgl. Berthel / Becker (2013): Personalmanagement, S. 21.

22Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 13.

23Vgl. Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 13.

24Vgl. Becker (2013): Personalentwicklung, S. 2.

25Vgl. Lohaus / Habermann (2011): Weiterbildung im Mittelstand, S. 3.

26Vgl. Becker (2013): Personalentwicklung, S. 3.

27Vgl. Becker (2013): Personalentwicklung, S. 4 f.

28Vgl. Berthel / Becker (2013): Personalmanagement, S. 414 f.

29Vgl. Mentzel (2008): Personalentwicklung, S. 9 – 12.

30Vgl. Berthel / Becker (2013): Personalmanagement, S. 414 f.

31Vgl. Mentzel (2008): Personalentwicklung, S. 2.

32Wolff (2010): Soziale personenbezogene Dienstleistungsorganisationen als lose gekoppelte Systeme und organisierte Anarchien, S. 288.

33Vgl. Wolff (2010): Soziale personenbezogene Dienstleistungsorganisationen als lose gekoppelte Systeme und organisierte Anarchien, S. 288 f.

34Wolff (2010): Soziale personenbezogene Dienstleistungsorganisationen als lose gekoppelte Systeme und organisierte Anarchien, S. 290.

35Vgl. Wolff (2010): Soziale personenbezogene Dienstleistungsorganisationen als lose gekoppelte Systeme und organisierte Anarchien, S. 290 f.

36Vgl. Gehrmann / Müller (2006): Management in sozialen Organisationen, S. 51.

37Gehrmann / Müller (2006): Management in sozialen Organisationen, S. 52.

38Vgl. Gehrmann / Müller (2006): Management in sozialen Organisationen, S. 52.

39Vgl. Berthel / Becker (2013): Personalmanagement, S. 448.

40Vgl. Berthel / Becker (2013): Personalmanagement, S. 448 f.

41Berthel / Becker (2013): Personalmanagement, S. 449.

42Vgl. Petersen (2000): Handbuch zur beruflichen Weiterbildung, S. 12.

43Petersen (2000): Handbuch zur beruflichen Weiterbildung, S. 12.

44Vgl. Petersen (2000): Handbuch zur beruflichen Weiterbildung, S. 11 f.

45Becker (2013): Personalentwicklung, S. 307.

46Becker (2013): Personalentwicklung, S. 307.

47Vgl. Behringer (2003): Zur Selektivität der Teilnahme an beruflicher Weiterbildung, S. 66 f.

48Vgl. Baitsch (2003): Zur Integration von Arbeit und Lernen, S. 90 – 92.

49§1 I Berufsbildungsgesetz.

50Vgl. Mentzel (2008): Personalentwicklung, S. 7-9.

51§1 IV Berufsbildungsgesetz.

52Vgl. z.B. Berthel / Becker (2013): Personalmanagement, S. 456 oder von Eckardstein (2007): Personalmanagement in NPOs (2007), S. 285.

53Vgl. Schuler (2013): Interne Weiterbildung.

54Vgl. Lohaus / Habermann (2011): Weiterbildung im Mittelstand, S. 60.

55Vgl. Lohaus / Habermann (2011): Weiterbildung im Mittelstand, S. 61.

56Vgl. Berthel / Becker (2013): Personalmanagement, S. 248 – 257.

57Vgl. Lohaus / Habermann (2011): Weiterbildung im Mittelstand.,S. 61 – 63.

58Vgl. Lohaus / Habermann (2011): Weiterbildung im Mittelstand, S. 69.

59Vgl. Schuler (2013): Interne Weiterbildung.

60Vgl. Gehrmann / Müller (2006): Management in sozialen Organisationen, S. 61.

61Hopkins (2009): Supervision, Development and Training for Staff and Volunteers, S. 286.

62Vgl. Tacke (2005): Schulreform als aktive Deprofessionalisierung? S. 169 f.

63Tacke (2005): Schulreform als aktive Deprofessionalisierung? S. 169.

64Vgl. Tacke (2005): Schulreform als aktive Deprofessionalisierung? S. 169 f.

65Becker (2013): Personalentwicklung. S. 307.

66Vgl. Howe (2005): Auswahl und Steuerung externer Trainer in der betrieblichen Weiterbildung, S. 5 f.

67Vgl. Howe (2005): Auswahl und Steuerung externer Trainer in der betrieblichen Weiterbildung, S. 9-11.

68Vgl. Howe (2005): Auswahl und Steuerung externer Trainer in der betrieblichen Weiterbildung, S. 9-11.

69Vgl. Barmettler (o.J.): Leitfaden für Weiterbildung. Externe Schulungen.

70Vgl. Bildungsweb Media GmbH (2013): Seminarangebote Inhouse vs. Extern.

71Bhagwati (2013): Fort- und Weiterbildung.

72Vgl. Gehrmann / Müller (2006): Management in sozialen Organisationen, S. 61.

73Autonome Provinz Bozen – Südtirol, Abteilung Personal (2013): Externe Weiterbildung.

74Barmettler (o.J.): Leitfaden für Weiterbildung. Interne und externe Weiterbildung.

75Vgl. Mentzel (2008): Personalentwicklung, S. 222.

76Becker (2013): Personalentwicklung, S. 307.

77Vgl. Mentzel (2008): Personalentwicklung, S. 221.

78Vgl. Bildungsweb Media GmbH (2013): Seminarangebote Inhouse vs. Extern.

79Vgl. Bildungsweb Media GmbH (2013): Seminarangebote Inhouse vs. Extern.

80Hoss (o.J): Personalentwicklung – Evaluation von off-the-job-Maßnahmen der betrieblichen Weiterbildung, S. 19.

81Vgl. Bildungsweb Media GmbH (2013): Seminarangebote Inhouse vs. Extern.

82Bhagwati (2013): Fort- und Weiterbildung.

83Mentzel (2008): Personalentwicklung, S. 222.

84Vgl. Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 206.

85Peters / Wahlstab / Dengler (2003): Perspektivenvielfalt betrieblicher Weiterbildung in der Wissensgesellschaft, S. 23.

86Vgl. Peters / Wahlstab / Dengler (2003): Perspektivenvielfalt betrieblicher Weiterbildung in der Wissensgesellschaft, S. 23.

87Gehrmann / Müller (2006): Management in sozialen Organisationen, S. 57.

88Vgl. Gehrmann / Müller (2006): Management in sozialen Organisationen, S. 57 f.

89Vgl. Klatetzki (2010): Soziale personenbezogene Dienstleistungsorganisationen als

soziokulturelle Solidaritäten, S. 218 – 222.

90Addeco Institute (2010): Talent, talent, talent. Finding it. Developing it. Keeping it, S. 10.

91Vgl. Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 8.

92Vgl. Petersen (2000): Handbuch zur beruflichen Weiterbildung, S. 113.

93Vgl. Geithner / Moser (2007): Berufserfahrung und beruflicher Erfolg, S. 1

94Vgl. Gehrmann / Müller (2006): Management in sozialen Organisationen, S. 128.

95Vgl. Wendt (1998): Soziales Wissensmanagement, S. 87.

96Klatetzki (2010): Zur Einführung: Soziale personenbezogene Dienstleistungsorganisation als Typus, S. 16.

97Vgl. Klatetzki (2010): Zur Einführung: Soziale personenbezogene Dienstleistungsorganisation als Typus, S. 16.

98Vgl. Gehrmann / Müller (2006): Management in sozialen Organisationen, S. 61.

99Vgl. Drepper (2010): Soziale personenbezogene Dienstleistungsorganisationen aus neoinstitutionalistischer Perspektive, S. 144.

100Becker (2013): Personalentwicklung, S. 139.

101Vgl. Arnold (2009): Seit wann haben sie das? S. 32 – 34.

102Vgl. Roth (2011): Bildung braucht Persönlichkeit, S. 92 – 95.

103Vgl. Roth (2011): Bildung braucht Persönlichkeit, S. 100.

104Vgl. Petersen (2000): Handbuch zur beruflichen Weiterbildung, S. 254 f.

105Vgl. Berthel / Becker (2013): Personalmanagement, S. 741 f.

106Vgl. Ringshausen (2003): Betriebliche Personalarbeit zwischen Retention, Resilience und Employability, S. 212.

107Vgl. Berthel / Becker (2013): Personalmanagement, S. 741 f.

108Vgl. Berthel / Becker (2013): Personalmanagement, S. 745.

109Vgl. Ringshausen (2003): Betriebliche Personalarbeit zwischen Retention, Resilience und Employability, S. 213.

110Vgl. von Eckardstein (2007): Personalmanagement in NPOs, S. 282

111Vgl. Vinokur-Kaplan (2009): Motivating Work Performance in Human Services Organizations, S. 209.

112Vgl. Berthel / Becker (2013): Personalmanagement, S. 11.

113Berthel / Becker (2013): Personalmanagement, S. 731.

114Vgl. Berthel / Becker (2013): Personalmanagement, S. 731.

115Berthel / Becker (2013): Personalmanagement, S. 731.

116Vgl. Berthel / Becker (2013): Personalmanagement, S. 731.

117Paradise (2010): State of the Industry Report 2008, S. 7.

118Vgl. Kistler (2008): Alternsgerechte Erwerbsarbeit, S. 60 f.

119Vgl. Deutsches Institut für Internationale Pädagogische Forschung (2012): Bildung in Deutschland 2012, S. 142 f.

120Vgl. Clasen / Kern (2010): HR-Barometer 2009, S. 53.

121Vgl. Bauer (2001): Personenbezogene Soziale Dienstleistungen, S. 120 – 124.

122Becker (2013): Personalentwicklung, S. 321.

123Vgl. Petersen (2000): Handbuch zur beruflichen Weiterbildung, S. 21.

124Vgl. Berthel / Becker (2013): Personalmanagement, S. 23.

125Vgl. Berthel / Becker (2013): Personalmanagement, S. 731.

126Vgl. Berthel / Becker (2013): Personalmanagement, S. 744 f.

127Vgl. Behringer (2003): Zur Selektivität der Teilnahme an beruflicher Weiterbildung, S. 69 – 71.

128Vgl. Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 217.

129Vgl. Peters / Wahlstab / Dengler (2003): Perspektivenvielfalt betrieblicher Weiterbildung in der Wissensgesellschaft, S. 17 – 25.

130Vgl. Güldenberg / Meyer (2007): Wissensmanagement und Lernen in NPOs, S. 457.

131Vgl. Güldenberg / Meyer (2007): Wissensmanagement und Lernen in NPOs, S. 461.

132Vgl. Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 220.

133Vgl. Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 217.

134Vgl. Peters / Wahlstab / Dengler (2003): Perspektivenvielfalt betrieblicher Weiterbildung in der Wissensgesellschaft, S. 19.

135Becker (2013): Personalentwicklung, S. 891.

136Vgl. Güldenberg / Meyer (2007): Wissensmanagement und Lernen in NPOs, S. 452 f.

137Vgl. Peters / Wahlstab / Dengler (2003): Perspektivenvielfalt betrieblicher Weiterbildung in der Wissensgesellschaft, S. 21.

138Peters / Wahlstab / Dengler (2003): Perspektivenvielfalt betrieblicher Weiterbildung in der Wissensgesellschaft, S. 21.

139Vgl. Peters / Wahlstab / Dengler (2003): Perspektivenvielfalt betrieblicher Weiterbildung in der Wissensgesellschaft, S. 21.

140Vgl. Becker (2013): Personalentwicklung, S. 894 – 896.

141Vgl. Osterloh (2003): Wissens- und Motivationsmanagement, S. 57 f.

142Vgl. Güldenberg / Meyer (2007): Wissensmanagement und Lernen in NPOs, S. 459.

143Vgl. Puch / Westermeyer (1999): Managementkonzepte, S. 188.

144Altmann / Wuddel (2010): Innovationsfähigkeit als Basis für Innovation, S. 6.

145Vgl. Petersen (2000): Handbuch zur beruflichen Weiterbildung, S. 110

146Vgl. Berthel / Becker (2013): Personalmanagement, S. 131 – 133.

147Vgl. Petersen (2000): Handbuch zur beruflichen Weiterbildung, S. 109.

148Vgl. Güldenberg / Meyer (2007): Wissensmanagement und Lernen in NPOs, S. 449.

149Vgl. Wendt (1998): Soziales Wissensmanagement, S. 98.

150Wendt (1998): Soziales Wissensmanagement, S. 99.

151Vgl. Wendt (1998): Soziales Wissensmanagement, S. 99.

Schließen



Weitere interessante Beiträge zu diesem Thema finden Sie auch in: Bildung, Lebenslanges Lernen, Arbeit & Beruf