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11. Juni 2016

Wie Mitarbeitende voneinander lernen – Kapitel 2

Mitarbeitende in Betrieben lernen voneinander – dazu können gerade ältere KollegInnen großes Erfahrungswissen beisteuern. Dies kann im Unternehmen durch interne Weiterbildungsmaßnahmen gefördert werden. Im ersten Kapitel wurden bereits wichtige Begriffe in diesem Kontext erläutert. Im zweiten Kapitel bekommen Sie nun einen Überblick über betriebliche interne Weiterbildungsmaßnahmen, in der ein voneinander lernen (auch Wissensmanagement genannt) denkbar ist.

Weiterlesen

Als Literaturhinweis nutzen Sie bitte für diesen Artikel: Kiani, Iman / Kiani, Henning (2016): Wie Mitarbeitende in sozialen personenbezogenen Dienstleistungsorganisationen voneinander lernen, Kapitel 2.


2 Ausgewählte Formen interner Weiterbildung

Externe Weiterbildungsformen haben nicht Wissensmanagement in einem Betrieb als Ziel, da sie sich nicht an Angehörige nur eines Betriebes richten. Daher wird in dieser Ausarbeitung ausschließlich auf die interne betriebliche Weiterbildung eingegangen. Diese kann in vielen Formen durchgeführt werden. Eine Aufzählung aller Formen würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Eine methodische Differenzierung soll eine Auswahl bringen, welche hilft, die Fragestellung zu beantworten. So werden nur jene Weiterbildungsformen untersucht, die mindestens zwei Teilnehmende erfordern. Bei diesen Formen ist ein gegenseitiges Lernen denkbar. Auf Weiterbildungsformen, die den Fokus auf das Individuum legen, ohne dass andere Teilnehmende beteiligt sind, wird nicht eingegangen.1

Im Folgenden werden häufig genutzte Weiterbildungsformen bzw. Methoden kurz beschrieben. Zur besseren Übersicht wird zunächst eine Kategorisierung aus Sicht der Berufsbahn des Mitarbeitenden vorgenommen: Die Maßnahme kann in den Arbeitsplatz einführen (2.1) oder die Arbeit begleiten (2.2). Die arbeitsbegleitenden Maßnahmen können genauer unterteilt werden: Es wird gefragt, ob die Maßnahme am Arbeitsplatz (2.2.1), im Umfeld des Arbeitsplatzes (2.2.2) oder außerhalb des Arbeitsplatzes (2.2.3) stattfindet. Es findet auch Weiterbildung Erwähnung, welche aus dem Arbeitsplatz hinausführt.2 Diese sei Teil der Personalentwicklung, denn es stehe „[…] die individuelle berufliche Entwicklung der Mitarbeiter im Mittelpunkt der Überlegungen.“3 Dieser Weiterbildung wird die Outplacement-Beratung bzw. das Trennungsmanagement zugeordnet.4 Die VerfasserInnen der vorliegenden Arbeit sehen in dieser zuletzt genannten Form der Weiterbildung einen Widerspruch zu der herausgearbeiteten Begriffsbestimmung von Weiterbildung: Die Wissenserweiterung der Teilnehmenden und damit verbundene Anpassung oder Erweiterung der beruflichen Handlungsfähigkeit ist kein oder ein nur untergeordnetes Ziel. Outplacement-Beratung oder Trennungsmanagement wird daher nicht in der folgenden Auflistung berücksichtigt.

Die Auswahl an Weiterbildungsformen ist groß, daher werden die aufgeführten Formen auf eine mögliche Zielsetzung des voneinander Lernens hin überprüft. Innerhalb der aufgeführten Kategorien werden die Maßnahmen dadurch ein letztes Mal unterteilt: Es werden zuerst diejenigen aufgeführt, welche nicht das voneinander Lernen als Ziel verfolgen, es folgen die Weiterbildungsformen, welche dieses Ziel haben.


2.1 Weiterbildungsformen, die in den Arbeitsplatz einführen

Durch die Einführung der neuen Mitarbeitenden soll „[…] die Arbeitskraft des Neuen […] möglichst schnell und umfassend genutzt werden.“5 Dieses vorrangige Ziel lässt den beidseitige Wissenstransfer meist in den Hintergrund treten. Es ist jedoch möglich, dass Unternehmen Neuzugänge wünschen, um aktuelles Fachwissen und kritische Sichtweisen zu erlangen. In diesen Fällen scheint ein Wissensaustausch wahrscheinlicher.6 Der Begriff der scheinbar homogenen Gruppe von neuen Mitarbeitenden ist ungenau, dies sollte bei der Lektüre aller aufgeführten Methoden bedacht werden. So können „Berufsanfänger, Berufswechsler, Firmenwechsler [oder] innerbetriebliche Stellenwechsler“7 gemeint sein, welche jeweils verschiedene Lern- und Lehrpotentiale mitbringen. Es folgen zunächst die Weiterbildungsformen, welche das voneinander Lernen nicht als Ziel haben.

Im Assessment Center wird das Verhalten der TeilnehmerIn in einer Laborsituation durch Leitungspersonen oder PersonalerInnen beobachtet und beurteilt, externe SpezialistInnen können hinzugezogen werden.8 Die Beurteilungskriterien sind vorher festgelegt. Die Methode wird zur Personalauswahl und zur Analyse des Potentials eingesetzt.9 Durch den Testcharakter der Übungen10 scheint ein gegenseitiges Lernen der Teilnehmenden unwahrscheinlich.

Im Beobachtungslernen, oder auch Lernen am Vorbild, begleitet die lernende Person „[…] einen erfahrenen Kollegen, der über die gewünschte Fähigkeit, Kompetenz oder Qualifikation verfügt. Die erfahrene Person sollte bereit und in der Lage sein, ihre Strategie zu erläutern und gemeinsam mit der zu fördernden Person zu diskutieren.“11 Da das anschließende Ausprobieren durch die TeilnehmerIn die Beobachtung zur Übung macht, spricht man von einem handlungsorientiertem Ansatz,12 der Transfer wird dadurch schon während der Weiterbildungsmaßnahme geleistet. Die Übung wird häufig bei der Unterweisung13 bzw. Einweisung gewählt und bildet das letzte Glied einer strukturierten „[…] Anleitung zur Ausführung einer neuen Aufgabe oder zur Nutzung neuer Arbeitsgräte.“14 Mit den Schritten des Nachmachens und Übens der Tätigkeit geht Handlungswissen nun auf eine weitere Person über.15 Die einweisende MitarbeiterIn ist in ihrer Rolle als ExpertIn jedoch möglicherweise wenig selbstkritisch. Der Wissenstransfer ist nicht beidseitig ausgelegt.16

Einführungsprogramme fügen der arbeitsplatznahen Einarbeitung in Form mehrerer Einweisungen Informationsveranstaltungen hinzu, welche auch außerhalb des Arbeitsplatzes stattfinden können. Dadurch soll das neue Betriebsmitglied die neue Arbeitsstätte und die Gegebenheiten des Arbeitsumfeldes kennenlernen.17 Der Wissenstransfer findet demnach nur einseitig, vom Betrieb zur neuen KollegIn, statt.

Nun folgen die Weiterbildungsformen der Einarbeitungsphase, welche das voneinander Lernen als Ziel haben können.

Erfolgt Job Rotation als Methode zur Nachwuchsschulung, wird das meist neue Unternehmensmitglied in nacheinander verschiedenen Tätigkeiten und Positionen des Betriebes beschäftigt. Der Transfer von Wissen in beide Richtungen zwischen neuem Betriebsmitglied und Mitgliedern mit mehr Betriebserfahrung ist ein Ziel.18 Die Rotation zwischen den Betriebsmitgliedern kann aus drei Dimensionen betrachtet werden. Diese sind erstens die der Funktion bzw. der übernommenen Aufgabe, zweitens die der hierarchischen Position und drittens die des Standortes. Man spricht von Job-Rotation, wenn in mindestens einer der drei Dimensionen ein Tausch geschieht.19 Der gegenseitige Arbeitswechsel wird aber auch zwischen erfahrenen Betriebsmitgliedern praktiziert, vordergründig um deren Flexibilität und größere Einsetzbarkeit im Unternehmen zu sichern. Das Mittel, diesen Zweck zu erreichen, ist das gegenseitige Lernen durch den Arbeitsplatztausch.20

Im Praktikum werden Arbeitsvorgänge ganzheitlich erlernt und ausgeführt, es werden sowohl methodische als auch soziale Kompetenzen erworben. Es soll im Idealfall in die Arbeit einführen, PraktikantInnen werden aber auch als kostenlose oder billige Arbeitskräfte missbraucht. Die Arbeitsplätze müssen für die PraktikantIn bereitstehen, Qualifizierungen für innovative Tätigkeiten sind mit einem Praktikum meist nicht möglich.21 Wird das Praktikum nicht als kostengünstiger Arbeitsplatz wahrgenommen, ist Wissensaustausch möglich.


2.2 Arbeitsbegleitende Weiterbildungsformen

Arbeitsbegleitenden Weiterbildungsformen, welche die laufende Arbeit unterstützen und verbessern, sind in dieser Kategorisierung die am häufigsten genannten, daher macht die weitere Unterteilung Sinn. Sie misst die Nähe der Maßnahme zur tatsächlichen Arbeit, beginnend mit starker Arbeitsplatznähe, in der Literatur auch häufig „on the job“ genannt. Es folgt darauf eine Entfernung vom Arbeitsplatz, die aber eine thematische Nähe oder Konkretheit zur tatsächlichen Arbeit beibehält, sie bewegt sich also im Umfeld, „near the job“. Schließlich kann sich die Maßnahme auch „off the job“ befinden, ist also sowohl thematisch als auch physisch weiter von der tatsächlichen täglichen Arbeit entfernt.22


2.2.1 am Arbeitsplatz

Weiterbildungsmaßnahmen am Arbeitsplatz beschreiben eine zeitliche, räumliche und inhaltliche Nähe zur Arbeit. Sie folgen der Ansicht, dass Lernen nur mit einer engen Verzahnung der Tätigkeit am Arbeitsplatz erfolgreich sein kann.23 Zunächst werden wieder die Formen aufgeführt, welche den gegenseitigen Wissenstransfer nicht als Ziel haben.

Feedback sind „(kurze und prägnante) Rückmeldungen zum eigenen Verhalten von Vorgesetzten, KollegInnen und/oder Mitarbeitern in offener oder anonymisierter Form.“24

In einer Lernstatt erwerben die TeilnehmerInnen „[…] arbeitsplatznah neues Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, häufig produktionsnah eingesetzt.“25 Der Wissenszuwachs und die Förderung sozialer Kompetenzen wird durch eine ModeratorInnenrunde vermittelt.26

Es folgen zwei Weiterbildungsformen aus der arbeitsplatznahen Weiterbildung, welche den Wissensaustausch ermöglichen.

Action Learning formt einen „Sammelbegriff für das selbständige Bearbeiten einer (realen) Problemstellung zumeist in einer Gruppe unter Begleitung eines Personalentwicklers. Sowohl das Vorgehen als auch die Ergebnisse werden unter Fördergesichtspunkten diskutiert.“27 Dies erstreckt sich meist über mehrere Monate, das Wechseln der Perspektive und die Problemlösung real existierender Probleme geschieht über einen intensiven Erfahrungsaustausch.28 Wissenstransfer zwischen den Beteiligten ist also Bestandteil dieser Methode.

Der Cross-Exchange ist eine Sonderform der Job Rotation, dabei tauschen zwei Mitarbeitende die Aufgabenbereiche für einen festgelegten Zeitraum.29


2.2.2 im Umfeld des Arbeitsplatzes

Aus dem Umfeld des Arbeitsplatzes werden nun die Weiterbildungsformen beschrieben, welche den Wissensaustausch nicht als Ziel gesetzt haben.

Ein Coaching sollte ganzheitlich orientiert sein, Ziele sind Beleuchtung des Erlebten, Erlangen neuer Handlungsimpulse und im Falle eines emotionalen Coachings das Reflektieren der eigenen Gefühle. Im Coaching werden Fragen gestellt, welche nicht immer beantwortet werden können, aber Impulse zur Reflexion setzen können.30 Erfolge im Coaching können „[…] die Potenziale und Ressourcen einer Organisation optimal bündeln und zur Entfaltung […]“31 bringen. Diese Methode kann als Gruppen-Coaching in Teams eingesetzt werden,32 welches die Zusammenarbeit im Team verbessern soll.33 Aufgaben des Einzel- oder Gruppencoachings, wie Beratung oder Hilfe zur Selbsthilfe, sollte von der vorgesetzten Person durchgeführt werden, nur in Ausnahmefällen ist ein Coaching durch eine externe Person nötig. Trotz der möglichen Interaktionen wird der Austausch von Wissen nicht als Ziel oder mögliche Konsequenz genannt.34

Ein „moderierter Prozess, um offene oder verdeckte Konflikte zu schlichten und zu bewältigen“35 wird Mediation genannt.

„Eine erfahrene Führungskraft (Mentor) betreut und berät einen jüngeren Mitarbeiter (Mentee). Der Zeitraum des Mentoring sollte vor dem Start definiert werden. Es können Fachwissen und Erfahrung weitergegeben werden.“36 Parallele zum Coaching ist die beratende Tätigkeit von einzelnen Mitarbeitenden oder Gruppen durch ein erfahreneres Betriebsmitglied. Anders als das Coaching ist das Mentoring zielorientierter, die BeraterIn ist üblicherweise nicht die direkte vorgesetzte Person, sie agiert als FürsprecherIn und Vorbildes des Mentees. Die MentorIn hat dabei aber auch vordringlich das Ziel des Unternehmens im Blick. Es ist nicht nur, aber meistens auf Gruppen bezogen, die Gemeinsamkeiten besitzen, vornehmlich neue Betriebsmitglieder oder Mitarbeitende mit Potenialen. Ziel ist vor allem das Erweitern der gewünschten Fähigkeiten der Mitarbeitenden, um diese in der Karriere des Unternehmens zu begleiten. Wissensaustausch zwischen Mentees wird nicht genutzt oder angestrebt.37 MentorInnen sind zwar nicht direkte Vorgesetzte, stammen aber meist aus einer höheren Hierarchieebene als die Mentees. Anders verhält es sich bei PatInnen, sie entstammen der gleichen Hierarchieebene. Zielsetzung ist auch hier einseitige Wissensweitergabe in Richtung einer neuen MitarbeiterIn, das Patenkonzept wird zusätzlich wegen fehlenden Kompetenzen und möglichen Hierarchiekonflikten kritisiert.38

Werden „Veränderungsprozesse (Umstrukturierungen, Unternehmensübernahmen, -zusammenschlüsse) […] in Form von Einzelgesprächen, Workshops und Sitzungsmoderation durch eine nicht zum System gehörende Person unterstützt“39, spricht man von Prozessbegleitung. Ziel ist die erfolgreiche Umstrukturierung oder Zusammenführung im Change Management,40 Kündigungen werden nicht ausgeschlossen.41

Das Training erweitert das Verhaltensspektrum zu einem bestimmten Thema. Der Wissensvermittlung folgen Übung und Reflexion. Dabei sollen vorher festgelegte Kommunikations- oder Arbeitstechniken erlernt werden, die die TeilnehmerInnen noch nicht besitzen.42 Durch diese Vorgabe ist der Wissensaustausch nicht als Ziel erkennbar. Wenn die Trainings im Rahmen von Unternehmensakademien stattfinden, trainieren Mitarbeitende mit einem bestimmten Fachwissen andere Mitarbeitende ohne entsprechendes Wissen. Wissenstransfer geschieht in dieser Situation von der erfahrenen TrainerIn zur unerfahrenen KollegIn, jedoch nicht in beide Richtungen.43

Nun folgen Weiterbildungsformen im Umfeld des Arbeitsplatzes, in denen der Wissensaustausch als Ziel identifiziert wird.

In einer Supervision werden „In einer Gruppe von Personen mit vergleichbaren Aufgaben und Positionen in der Unternehmenshierarchie […] Praxisfälle vorgestellt. In einem moderierten Prozess werden hierzu Erfahrungen ausgetauscht und Problemlösungen erarbeitet.“44 Als Sonderform ist die Peer-Supervision zu nennen, in der sich Mitarbeitende auf gleicher Hierarchieebene gegenseitig unterstützen.45 „Gewissermaßen ‚von Kollege zu Kollege‘ werden Wissen und Erfahrung ausgetauscht.“46 Wissenstransfer ist also klares Ziel. Als Synonym der Peer-Supervision gilt die Kollegiale Beratung.47

In einem Workshop tauscht eine Gruppe von Teilnehmenden „[…] in einem moderierten Prozess zu einem spezifischen Thema Erfahrungen aus und erarbeitet gemeinsam Problemlösungsansätze.“48 Der Wissensaustausch und das Nutzen der vorhandenen Fähigkeiten sind als Ziel genannt.49


2.2.3 außerhalb des Arbeitsplatzes

Weiterbildungsformen, die sich außerhalb des Arbeitsplatzes abspielen, können andere Ziele als das gegenseitige Lernen haben. Diese werden zuerst aufgeführt.

Im Zentrum des Rollenspieles steht eine simulierte Spielphase, die eine Aufgabenerfüllung vorgibt.50 Dazu wird die Spielsituation und ihre Zielsetzung zunächst erläutert, die verschiedenen Rollencharaktere beschrieben und die Rollen durch die Teilnehmenden erarbeitet. Nach der Durchführung des Rollenspieles findet eine Auswertung statt.51 Es kann zur Verhaltensschulung eingesetzt werden. Dabei werden durch die Teilnehmenden oft ungewohnte Rollen eingenommen, um diese vor allem auf der Gefühlsebene besser nachzuvollziehen. Rollenspiele sind wegen des emotionalen Schwerpunktes für das Vermitteln von Wissen weniger geeignet.52

Während des Outdoor-Trainings werden die Teilnehmenden in meist freier Natur mit ungewohnten Aufgaben konfrontiert und ihren dabei gewonnen Erfahrungen reflektiert. Die gemeinsamen Erlebnisse schweißen das Team zusammen, eine Überforderung oder ein Verletzung der Privatsphäre Einzelner sind mögliche Nachteile des Trainings.53 Die Bindung im Team, und damit die Bindung der Mitarbeitenden an den Betrieb, dient dem voneinander Lernen langfristig. Der Austausch von Wissen ist jedoch nicht das Ziel oder ein unmittelbares Ergebnis des Outdoor-Trainings, es werden persönliches Wachstum und Teambildung angestrebt.54

Szenario-Technik oder Zukunftswerkstatt beschreibt eine Methode, die mit kreativen Techniken zu einem vorher festgelegten Thema Zukunftsprojektionen erarbeitet. Ziel ist die Horizonterweiterung, nicht der Austausch von bereits vorhandenem Wissen.55 Der Planungsspielraum der Teilnehmenden ist dabei sehr groß, die Nähe zu Themen eines Unternehmens ist sehr schwierig auszumachen, dadurch erscheint der betriebsinterne Einsatz wenig praktikabel.56

Teamteaching ist ein Lehrgespräch mit mehreren Spezialisten, die ihr Fachwissen unter einem fachübergreifenden Thema anteilig vermitteln.“57 In der Anfangsphase sollen zwar an vorhandene Erfahrungen der Teammitglieder angeknüpft werden, dies dient jedoch mehr der Motivation. Ziel ist nicht der Wissensaustausch, sondern das gemeinsame Erarbeiten einer vorher festgelegten und vorstrukturierten Sachthematik.58

Wird ein Vortrag gehalten, so sollte dieser höchstens 20 Minuten andauern. Die Vortragenden können den Lernerfolg durch verwendete Medien, einfache Sprache, gute Gliederung und didaktische Fähigkeiten erhöhen.59 Die Aufmerksamkeit der Teilnehmenden kann schnell abschweifen, dies kann teilweise durch Zwischenfragen aufgefangen werden. Der Vortrag ist für einen Austausch zwischen den Teilnehmenden durch deren generelle Passivität nicht geeignet.60

Nun folgen die Weiterbildungsformen außerhalb des Arbeitsplatzes, bei denen der Wissensaustausch als Ziel identifiziert wurde.

Erfahrungsaustauschgruppen, auch Fördergruppen oder Förderkreis61 genannt, geben „[…] den Teilnehmern in regelmäßigen oder unregelmäßigen Abständen Gelegenheit […], Erfahrungen und Meinungen auszutauschen über bestimmte, alle interessierende Probleme.“62 Sie verfügen im Gegensatz zu vielen anderen aufgeführten Formen nicht über ein spezielles pädagogisches Konzept, können aber andere Methoden nutzen. Der namensgebene Erfahrungsaustausch wird durch Meinungsvielfalt und Verständnis für andere Positionen unterstützt.63 Der gemeinschaftliche Aspekt wird durch die ebenfalls verwendete Bezeichnung Communities of Practice verdeutlicht.64 Gesundheits- oder Qualitätszirkel können als besondere Form der Erfahrungsaustauschgruppe bezeichnet werden. Es werden, häufig unter Moderation, Vorschläge zur Qualitätsverbesserung, zum Beispiel für das Thema Gesundheit, erarbeitet.65 „Vorrangiges Ziel beim Einsatz von Qualitätszirkeln ist die Steigerung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens durch gezielten Einsatz des Problemlösungpotentials der Mitarbeiter […].“66 Dieses Potential wird eingesetzt, aber es ist nicht das Ziel, dieses unter den Mitarbeitenden weiterzugeben. Als weiteres Ziel der Qualitätszirkel werden Verbesserung der Atmosphäre und der Motivation genannt.67 Der Wissensaustausch ist, gegenüber den Erfahrungsaustauschgruppen also höchstens nachrangig.

Exkursionen haben Messen oder andere Betriebe als Ziel, dort soll vor allem ein Erfahrungsaustausch geschehen. Dazu ist sowohl Vorinformation über das Besuchsziel als auch eine Nachbereitung der neuen Erfahrungen empfehlenswert.68 Ziel ist das Verbessern des eigenen Arbeitsbereiches aufgrund der offenbarten Erfahrungen des anderen Betriebes.69

In der Fallmethode werden an einem fiktiven Beispiel Problemlösungen oder neue Aufgaben erprobt.70 Die Teilnehmenden treffen Entscheidungen, dessen Auswirkungen projiziert werden. Der Erkenntnisgewinn durch die gezwungene aktive Teilnahme aller TeilnehmerInnen führt zum Wissensaustausch. Das Unternehmensplanspiel erweitert die Simulation auf die Führung eines Unternehmens71 und ermöglicht eine dynamischere Lösung komplexerer Problemstellungen.72

Das Lernprojekt bearbeitet „[…] eine Lernaufgabe, die der Berufspraxis entnommen ist.“73 Diese „[…]Sonderaufgabe wird über einen längeren Zeitraum von einem in der Regel interdisziplinär zusammengesetzten Team bearbeitet.“74 Die Lernenden arbeiten in einer Gruppe zusammen und steuern den Lernprozess weitgehend selbst, anschließend wird die Lernerfahrung pädagogisch geführt ausgewertet, der Erkenntnisgewinn, nicht das Ergebnis des Projektes, steht damit im Vordergrund.75

Die Moderationsmethode unterstützt den Prozess der Zielerreichung bei den Teilnehmenden durch Techniken zur Ideenfindung, Systematisierung und Entscheidungsfindung.76 Das Ziel ist zwar das Erarbeiten einer Thematik, wie diese im Ergebnis aussieht, wird von den Teilnehmenden beeinflusst und teilweise gesteuert. Die häufig visualisierenden Techniken machen den Prozess nachvollziehbar. Dies bewirkt den Wissensaustausch zwischen den Teilnehmenden, vor allem Teilnehmende, die im Berufsalltag nicht zu den Meinungsführenden gehören, können so ihre Sichtweise einbringen.77

Open Space ist eine „Technik der Großgruppenmoderation. Unter einem Leitthema werden in Teilgruppen auf abwechslungsreiche Weise Ergebnisse erarbeitet, häufig umrahmt durch ein unterhaltsames Begleitprogramm.“78 Die Ähnlichkeit zur Moderation macht den Wissensaustausch möglich.

Die Projektgruppe ähnelt dem Lernprojekt, jedoch wird ein Ergebnis erarbeitet, welches später in der Arbeitswirklichkeit eingesetzt werden soll. Dies lässt die Lernerfahrung möglicherweise hinter die Ergebnisorientierung zurücktreten, bietet aber durch die folgende Umsetzung eine bessere Überprüfbarkeit des Gelernten. Da Mitglieder aus verschiedenen Betriebsbereichen zusammenkommen, lässt sich der Wissenstransfer zwischen diesen Bereichen als weiteres Ziel ausmachen.79

„Zu einem spezifischen Thema wird in einer lernförderlichen Atmosphäre Wissen vermittelt […]. Seminare finden für ein bestimmtes Unternehmen (firmenspezifisch) oder mit einem Teilnehmerkreis aus unterschiedlichen Unternehmen (offen) statt.“80 Sie haben eine Dauer von einem Tag bis zu zwei Wochen und finden dabei ausschließlich statt oder über einen längeren Zeitraum neben der Arbeitszeit wenige Stunden pro Woche.81


1Eine Aufzählung möglicher Formen der internen Weiterbildung, welche sich auf das Individuum fokussieren, finden sich in Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 63.

2Vgl. Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 64.

3Mentzel (2008): Personalentwicklung, S. 167.

4Vgl. Mentzel (2008): Personalentwicklung, S. 166 f.

5Lohaus / Habermann: (2011): Weiterbildung im Mittelstand, S. 96.

6Vgl. Lohaus / Habermann: (2011): Weiterbildung im Mittelstand, S. 99.

7Berthel / Becker (2013): Personalmanagement, S. 375.

8Vgl. Mentzel (2008): Personalentwicklung, S. 98.

9Vgl. Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 53.

10Vgl. Mentzel (2008): Personalentwicklung, S. 100 – 102.

11Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 54.

12Vgl. Petersen (2000): Handbuch zur beruflichen Weiterbildung, S. 183.

13Vgl. Petersen (2000): Handbuch zur beruflichen Weiterbildung, S. 187.

14Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 55.

15Vgl. Mentzel (2008): Personalentwicklung, S. 185 f.

16Vgl. Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 54.

17Vgl. Mentzel (2008): Personalentwicklung, S. 200.

18Vgl. Mentzel (2008): Personalentwicklung, S. 189 f.

19Vgl. Berthel / Becker (2013): Personalmanagement, S. 474 f.

20Vgl. Petersen (2000): Handbuch zur beruflichen Weiterbildung, S. 240.

21Vgl. Petersen (2000): Handbuch zur beruflichen Weiterbildung, S. 195 f.

22Vgl. Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 64.

23Vgl. Petersen (2000): Handbuch zur beruflichen Weiterbildung, S. 175 f.

24Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 56.

25Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 57.

26Vgl. Becker (2013): Personalentwicklung, S. 757.

27Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 53.

28Vgl. Becker (2013): Personalentwicklung, S. 402.

29Vgl. Mentzel (2008): Personalentwicklung, S. 191.

30Vgl. Arnold (2008): Führen mit Gefühl, S. 5.

31Arnold (2008): Führen mit Gefühl, S. 6.

32Vgl. Mentzel (2008): Personalentwicklung, S. 162.

33Vgl. Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 54 f.

34Vgl. Becker (2013): Personalentwicklung, S. 658 – 666.

35Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 58.

36Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 58.

37Vgl. Becker (2013): Personalentwicklung, S. 667 – 677.

38Vgl. Berthel / Becker (2013): Personalmanagement, S. 383 f.

39Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 60.

40Vgl. Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 83 – 91.

41Vgl. Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 60.

42Vgl. Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 62.

43Vgl. Lohaus / Habermann: (2011): Weiterbildung im Mittelstand, S. 124.

44Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 61.

45Vgl. Becker (2013): Personalentwicklung, S. 682.

46Becker (2013): Personalentwicklung, S. 682.

47Vgl. Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 57.

48Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 62.

49Vgl. Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 62 f.

50Vgl. Becker (2013): Personalentwicklung, S. 400.

51Vgl. Petersen (2000): Handbuch zur beruflichen Weiterbildung, S. 211 f.

52Vgl. Mentzel (2008): Personalentwicklung, S. 210.

53Vgl. Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 59.

54Vgl. Becker (2013): Personalentwicklung, S. 405.

55Vgl. Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 62.

56Vgl. Petersen (2000): Handbuch zur beruflichen Weiterbildung, S. 238 f.

57Mentzel (2008): Personalentwicklung, S. 203.

58Vgl. Mentzel (2008): Personalentwicklung, S. 203 f.

59Vgl. Petersen (2000): Handbuch zur beruflichen Weiterbildung, S. 171 f.

60Vgl. Mentzel (2008): Personalentwicklung, S. 201 f.

61Vgl. Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 56.

62Mentzel (2008): Personalentwicklung, S. 213.

63Vgl. Mentzel (2008): Personalentwicklung, S. 213.

64Vgl. Becker (2013): Personalentwicklung, S. 761 f.

65Vgl. Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 60.

66Becker (2013): Personalentwicklung, S. 758.

67Vgl. Petersen (2000): Handbuch zur beruflichen Weiterbildung, S. 229 f.

68Vgl. Petersen (2000): Handbuch zur beruflichen Weiterbildung, S. 196 f.

69Vgl. Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, 55 f.

70Vgl. Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 56.

71Vgl. Mentzel (2008): Personalentwicklung, S. 211 f.

72Vgl. Becker (2013): Personalentwicklung, S. 401.

73Petersen (2000): Handbuch zur beruflichen Weiterbildung, S. 200.

74Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 59.

75Vgl. Petersen (2000): Handbuch zur beruflichen Weiterbildung, S. 200.

76Vgl. Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 58.

77Vgl. Mentzel (2008): Personalentwicklung, S. 205 – 209.

78Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 59.

79Vgl. Mentzel (2008): Personalentwicklung, S. 199.

80Krämer (2007): Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, S. 61.

81Vgl. Petersen (2000): Handbuch zur beruflichen Weiterbildung, S. 167.

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